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DESCRIPCIÓN GENERAL

Resumen

Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar un presupuesto. También te ayudará con la elaboración de un presupuesto global para una organización y para un proyecto específico. Contiene diversas herramientas para calcular costes y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las necesidades de tu organización o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales de presupuestos y el modo en el que pueden ser controlados.

¿Por qué es necesaria una herramienta sobre la elaboración del presupuesto?

La elaboración de un presupuesto resulta clave para la administración financiera. Esta herramienta te ayudará a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en tu organización. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboración de presupuestos, entonces estarás bien situado para una firme administración financiera. Si utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentarás la capacidad de tu organización a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementarás su capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsión y planificación.

¿Quién debería utilizar esta herramienta?

Esta herramienta está dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quizá no has estado nunca implicado en la dirección de una organización, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado en la administración financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un presupuesto, o presupuestos, y no estás muy seguro de cómo empezar. Si te encuentras en esta situación, esta herramienta te será de gran utilidad.

¿Cuándo será útil esta herramienta?

• Después de acabar la planificación estratégica y de acción de tu organización (ver las herramientas sobre planificación) y necesites saber cuánto dinero te hará falta para hacer lo que has planificado.

• Cuando necesites averiguar cuánto costará dirigir un proyecto o departamento en particular.

• Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto específico de tu trabajo.

PRINCIPIOS BÁSICOS

Antes de desarrollar un Presupuesto

Cuando estés desarrollando un presupuesto, no deberías improvisar a medida que lo realizas.

Al igual que en todo buen ejercicio de administración de una organización, un buen ejercicio presupuestario implica claridad de propósito, planificación detallada y pensamiento considerable.

Éstas son algunas de las preguntas que deberás responder a lo largo de las distintas fases de preparación presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:

• ¿Podríamos haber gastado menos el año pasado y aún haber conseguido los mimos o mejores resultados?

• ¿Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera así, ¿podemos evitarlo en el futuro?

En este apartado de esta herramienta prestamos especial atención a:

• ¿Qué es un presupuesto, quién debería participar en su elaboración y por qué presupuestamos?

• Los planes operacionales

• Cálculo de costes

• Fuentes de financiación

Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues constituyen una extensión del proceso de planificación en el que se basa toda la elaboración del presupuesto (ver también las herramientas Descripción general de la planificación, Planificación estratégica y Planificación de acción)

¿Qué es un Presupuesto?

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios para realizar tu trabajo.

Un presupuesto no es:

• Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo, si has presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas es un generador, entonces podrías comprar menos ordenadores y adquirir el generador.

• Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la inflación: cada año es distinto (ver también el apartado sobre Diferentes técnicas presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus planes.

• Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente y usar con creatividad.

• Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las cosas con la esperanza de que te ayudará a recaudar el dinero que necesitas; es mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un «poco más» para poder acabar el trabajo.

Éstas son dos de las preguntas clave que deberías ser capaz de contestar sobre la elaboración de un presupuesto:

• ¿Por qué es necesario un presupuesto?

• ¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?

¿Por qué es necesario un presupuesto?

¿Por qué es importante para una organización, proyecto o departamento tener un presupuesto?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un barco sin timón.

• El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.

• El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.

• Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.

• El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de problemas.

• El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.

• No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable y está bien planificado.

¿Quién debería participar en la elaboración del presupuesto?

La elaboración de un presupuesto es una tarea difícil y responsable. La capacidad de tu organización para conseguir lo que había planificado y para sobrevivir económicamente, depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:

• Comprender los valores, estrategia y planes de la organización o proyecto;

• Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de términos);

• Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.

Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo presupuestario. Esto sólo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a continuación, es comentado y discutido por todo el equipo.

Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad financiera de la organización o proyecto, los siguientes participantes deberían participar en el proceso presupuestario:

• E Director financiero y/o contable;

• El Director del proyecto y/o Director de la organización o departamento.

En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su disposición un Comité de Finanzas o un Subcomité Presupuestario. Resulta una buena idea contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al personal con la elaboración del presupuesto.

El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organización. Al final, el personal de categoría superior debe comprender el presupuesto: cómo se ha preparado, por qué es importante y cómo hay que controlarlo.

En caso de que la organización tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada sucursal, región o departamento debería preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos presupuestos han de ser consolidados (puestos en común) dentro de un presupuesto general para la organización. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser capaces de ver cómo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Además tienen que ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de mejor manera cuando aquellos más próximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto.

LOS PLANES OPERACIONALES

Los también conocidos planes de acción o planes empresariales constituyen los planes para el trabajo real. En un ciclo normal de planificación, la organización o proyecto empezará con un proceso de planificación estratégica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el papel específico de tu organización o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este modo se constituye el plan operacional, que más tarde ha de ser presupuestado. No se puede preparar un presupuesto hasta que sepas lo que estás planificando, pues tan sólo se incurrirá en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. También se conocen como costes directos.

Podrías plantearte la siguiente pregunta: ¿no se podría al menos preparar un presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos modos alquiler, teléfono, material de papelería antes de iniciar una planificación estratégica?

La respuesta es «no». Tus gastos generales deberían depender de lo que pretendas hacer.

Así, por ejemplo, si decides poner tu atención en las áreas rurales, puede que decidas que necesitas oficinas mucho más pequeñas en las áreas urbanas, las cuales antes han sido tu base de trabajo. Así pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos generales o básicos.

El ciclo de planificación debería tener el siguiente aspecto:

CÁLCULO DE COSTES: CATEGORÍAS

El cálculo de costes te ayudará a determinar de manera realista lo que te costará poner en práctica tu plan operacional.

Cuando lleves a cabo tus planes, necesitarás utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas aportaciones incluyen a personas, información, equipamiento y destrezas. La mayoría de ellas implicarán un coste añadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un presupuesto. Un cálculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:

• Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y

• Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.

Los costes que necesitas calcular están clasificados del siguiente modo:

• Costes operacionales: costes directos resultantes de la realización del trabajo. Por ejemplo: el coste del alquiler de instalaciones para la celebración de actos, la impresión de una publicación, los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; también se podrían incluir materiales, equipamiento, transporte y servicios.

• Costes organizativos (también llamados costes básicos): costes de tu base organizativa que incluyen a la dirección, administración o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor sistema de organización para apoyar tus planes organizativos, incurrirás en los gastos organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de actividad tan altos como habías esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus proyectos, pero sólo consigues llevar a cabo dos de ellos, aún tendrás que pagar el alquiler de los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrás que pagar, aunque se haya dispuesto poco de sus servicios.

• Costes de empleo de personal: costes de tu personal básico, como son los participantes en la administración, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de costes se pueden categorizar dentro de «costes organizativos»). Estos costes incluyen sus salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia médica o el pago de los fondos de pensiones de los que son responsables. Puedes «cancelar los costes de personal» a ciertos proyectos a cargo de la organización. Así, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va a gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio también puede ser cargado a nombre del proyecto.

• Costes de inversión: costes para grandes «inversiones» que, mientras sean necesarias debido al proyecto o proyectos, permanecerán como capital organizativo incluso después de que acabe el proyecto. Los vehículos y equipamiento como también los ordenadores y fotocopiadoras se pueden incluir en esta categoría. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, sólo un proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cómo pretendas utilizar el equipamiento, lo podrían presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.

¿Por qué es importante saber la categoría seleccionada para calcular tus costes?

Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionales o como a veces dicen, costes directos del proyecto en vez de costes básicos organizativos o de empleo de personal.

Para más ayuda dirígete al apartado sobre Marco para calcular costes.

Marco para calcular costes

Nota: Según las necesidades de tu organización o proyecto, tus encabezamientos pueden variar ligeramente. Esto debería ofrecerte algunas directrices.

Cálculo de costes de operaciones:

Cálculo de costes organizativos:

Una vez que has hecho tus cálculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos artículos a departamentos o proyectos específicos. Esto es una práctica aceptable.

Nuestro más sincero agradecimiento a Olive Publications por estos marcos e ideas (ver también el apartado de Recursos)

¿DE DÓNDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?

¿De dónde procede el dinero?

En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cómo puede una organización generar ingresos. En la herramienta Redacción de una propuesta financiera, también aparecen muchas ideas sobre cómo relacionarse con los donantes y cómo preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo.

En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu presupuesto.

¿Qué tipo de categorías deberían incluirse en tu presupuesto de ingresos?

Dependerá de tus fuentes habituales o planificadas de creación de ingresos. Éstas son algunas categorías generales:

• Donaciones prometidas.

• Donaciones probables.

• Donaciones posibles.

• Ingresos generados de las ventas.

• Ingresos generados de los servicios.

• Suscripciones.

• Cuota de afiliación.

• Acontecimientos especiales.

• Inversiones.

• Campañas.

En tu presupuesto haces cálculos razonables de los ingresos que esperas generar a partir de cada una de las categorías especificadas, que servirán de objetivos para tu creación de ingresos.

DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS

Aunque la elaboración del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu organización, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y organizaciones.

REGLAS PRESUPUESTARIAS

Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que te ayudarán a tratar situaciones habituales.

• Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto que pronostique varios años de una misma vez. Aunque los más frecuente sea que el presupuesto del año venidero resulte el más preciso, el pronóstico para los próximos años aporta algún indicio sobre los niveles de financiación que podrían necesitarse. A menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflación de los años posteriores y para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres años debería basarse en un plan de tres años de duración.

• Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancías) deberían incluirse a modo de anotación aparte dentro del presupuesto (para obtener más información sobre anotaciones dirígete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no forman parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberían señalarse. También se incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de términos).

• Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente: o Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organización o proyecto como la búsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organización.

  • Investigación y desarrollo: asesoramiento, evaluación de las necesidades, procesos de planificación.

  • Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la búsqueda de personal, el desarrollo y aceptación de unos estatutos, la formación de los miembros de voluntariados.

  • Marketing o relaciones públicas: la construcción de una imagen pública.

  • Sustitución de bienes de capital.

  • Costes de seguimiento y evaluación para proyectos.

• Los cálculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz tus deberes, obtén presupuestos, utiliza el teléfono para llegar a obtener un coste prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de años anteriores que te puedan aportar información de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas oído hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una pequeña cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu presupuesto.

• Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas decisiones sobre cómo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de modo que puedas consultarlas y comprobar de dónde proceden las cantidades. Por ejemplo, puede que calcules los costes de tu taller sobre la base de una cierta cuantía para fotocopias, basándote en un gasto aproximado por página. Cuando al año siguiente los costes resulten mayores de lo esperado, deberías retomar tus notas y observar la discrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante puede que te pida una explicación sobre cómo obtienes tales gastos por participante en los talleres.

• Para tus propios propósitos administrativos, divide el presupuesto para el año siguiente en presupuestos mensuales, pues te ayudará a vigilar tu flujo de dinero (ver el apartado Vigilancia de tu flujo de dinero). También te ayudará a recoger rápidamente desviaciones (ver Glosario de términos).

DEFINICIÓN DE TUS ARTÍCULOS DE REFERENCIA

Los artículos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la categoría «costes de formación», un artículo de referencia podría ser «elementos de papelería»; en la categoría «gobierno», un artículo de referencia podría ser «formación para miembros de la Junta».

De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categorías y los artículos de referencia dentro de cada una de las categorías. Por ejemplo: una organización puede que incluya «gobierno» dentro de la categoría «dirección» y «contacto de donantes» dentro de «recaudación de fondos», mientras que otra podría tenerlas como categorías separadas o artículos de referencia.

¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías utilizar en tu presupuesto de gastos?

• Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeración de todos los artículos que van a suponer un gasto para la organización o proyecto. Más tarde, tendrás alguna idea de las categorías y artículos que tendrán sentido para la organización o proyecto, de modo que puedas disponer de un método sencillo de enumerar tus artículos de referencia.

• Una vez que tengas la enumeración, agrupa los elementos en categorías según el énfasis que pongas en ellas durante tus prácticas administrativas. Por ejemplo, si piensas, como parte de la dirección, que es importante seguir el coste de formación, entonces «costes de formación» constituirá una categoría. Artículos como material de papelería, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte o honorarios de formadores constituirían artículos de referencia dentro de esa categoría. Sin embargo, puede que tu organización no lleve a cabo muchas tareas de formación y tan sólo pretenda organizar un curso de formación como parte del gran proyecto. Entonces, tu categoría sería el «Proyecto X» y «curso de formación» el artículo de referencia.

• Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupación de actividades que constituye una unidad financiera coherente. Así, por ejemplo, cada proyecto dentro de un programa podría ser un centro de costes; entonces, presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar económicamente cada proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes, éstos determinarán las principales categorías dentro de las cuales incluirás los artículos de referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el «consejo de administración» sería un centro de costes, por ejemplo, al igual que «formación», «publicaciones» o «centro de recursos».

• A veces resulta posible averiguar cuánto cuesta una categoría de gastos, aunque esta categoría no haya sido enumerada como tal y el artículo se refleja como artículo de referencia dentro de un número de categorías. Por ejemplo: quizá no tengas una categoría «transporte», pero si quieres saber cuánto está costando el transporte a la organización o proyecto; puedes añadir el artículo de referencia «transporte» enumerado dentro de distintas categorías.

• Si planificas recaudar fondos para cubrir una categoría en particular, entonces esta categoría obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres recaudar dinero para creación de capacidad en comunidades, necesitas una categoría en el presupuesto con el encabezamiento «creación de capacidad en comunidades». Dentro de esta categoría podrían incluirse artículos de referencia tales como «talleres», «salario de trabajadores de campo» o «transporte». Tus anotaciones sobre el presupuesto explicarían como obtienes la cuantía para los «talleres» (ver Reglas presupuestarias y Ejemplos Presupuesto consolidado para obtener más información).

¿Cómo decides qué categorías y artículos de referencia deberías incluir en tu presupuesto de ingresos?

Dirígete al apartado ¿De dónde procede el presupuesto de ingresos? Éstas son algunas de las categorías que podrías tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categoría «ventas» podrías tener artículos de referencia como «formación», «publicaciones», «trabajo de artesanía», según lo que vendas; dentro de «donaciones posibles» podrías incluir «colectas», «campañas», «peticiones directas por correo», «donantes», etc. (ver también la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratégicas de financiación).

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