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Edición Nº  47

Buenos Aires - Argentina,  1 de Mayo del 2006

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INDICE

Comentario del Editor.

Cultura y Clima Organizacional (Parte II).

Carlos Suárez

Sitios interesantes: Códigos Postales del Mundo: Embassy World

Consejos para sentirse bien: Efectos del cigarrillo y su prevención.

E-Book recomendado gratis: "Dinámica de la Comunicación y la Imagen Corporativa".  

Citas Célebres

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Cómo inicio de la temporada de Eventos, la quincena que acaba de terminar se presentó nutrida de eventos.

Acompañamos al "IV Congreso Nacional de Gestión Human" organizado por ADRHA y colaboramos con el Seminario "Exportación de Teleservicios" organizado por USUARIA.

"IV Congreso Nacional de Gestión Human" organizado por ADRHA, en el Hotel Sheraton de Buenos Aires:

El objetivo del Congreso fue presentar a la comunidad de Recursos Humanos herramientas que permitan generar, acompañar y favorecer oportunidades de desarrollo dentro del contexto actual de cambio tanto local como global. Los principales referentes de la comunidad empresaria y académica compartieronm reflexiones sobre temas como Innovación y Cultura, Liderazgo, Desarrollo y Formación, Retención y Motivación, Outsourcing y Responsabilidad Social, entre otros.

"IV Congreso Nacional de Gestión Human"

Patricia Córdova

Horacio Quirós

Concurrencia

Equipo del Comité Organizador

Seminario "Exportación de Teleservicios" organizado por USUARIA, en el Salón Auditorio de la Casa de la Provincia de Buenos Aires:

En dicho Seminario se dió a conocer el Proyecto ETIS-LAC (Exportación de Teleservicios para la Inclusión Sociolaboral de América Latina y el Caribe).
Con la presentación a cargo del que suscribe (Lic. Jorge A. Guerra), la apertura estuvo a cargo del Presidente de USUARIA, Ing. Hernán Huergo.
Los encargados de describir el Proyecto fueron la Lic. Sonia Boiarov (Directora del Proyecto ETIS-LAC) y del Sr. Sebastián Bruno (Investigador del Proyecto).
Por último un panel multidisciplinario  integrado por Constanza Fraucioli (Funcación EXPORT-AR), Ignacio Funes de Rioja (Estudio Funes de Rioja y Asociados) y Sergio Viera (Fondo de Garantías de Buenos Aires), y coordinado por la
Dra. Clara Costamagna, se encargó de dilucidar aspectos administrativos, bancarios, impositivos y jurídicos a la hora de exportar Teleservicios.

"Exportación de Teleservicios"

Jorge A. Guerra - Hernán Huergo

Sonia Boiarov - Sebastián Bruno

C.Frauciolo, S.Viera e I.Funes de Rioja

Asistentes

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El próximo martes 9 de Mayo, como parte del Ciclo de Capacitación que desarrolla la Comisión TIC de USUARIA, estaremos brindando el Curso "Construya su propio Boletín Electrónico". El mismo se realizará en la Sede de USUARIA, Rincón 326, de 18:00 a 21:00 hs., y tiene un costo de sólo $ 30.

En el siguiente enlace encontrarán detalles de dicho curso: http://www.tic.org.ar/?op=BoletinElectronico

Quienes deseen participar  se pueden inscribir haciendo clic en el siguiente enlace: http://www.caminandoutopias.org.ar/seminarios/inscripcion.php?s=64&op=6 o  telefónicamente en el Nº  (54 11) 4951-2631. Será un gusto para mi contar con vtra. presencia.

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En la presente Edición concluiremos con la 2da. parte de la temática: La Cultura y el Clima Organizacional como fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia y el éxito.

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No se olviden que los pueden bajar a su PC e imprimirlo si así lo desean, ya que se encuentran en formato pdf. Para quienes no lo sepan, desde el siguiente enlace pueden descargar gratuitamente el programa Adobe Acrobat Reader, que permite leer documentos pdf: http://www.adobe.es/products/acrobat/readstep2.html

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Como siempre esperamos que la presente Edición sea un aporte más a la Era del Conocimiento.

 

Lic. Jorge Armando Guerra

Editor responsable del Management en Salud

e-mail: jorgeguerra@fibertel.com.ar 

www.managementensalud.com.ar 

Tel: (54 11) 4581-0673  -  4585-6879  -  cel: 15 5661-5742

Buenos Aires - Argentina

 



 

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Nota de Interés: Cultura y Clima Organizacional (Parte II).

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IV. TEORÍAS RELACIONADAS

4.1 LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZACIONAL.

Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, en el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes querrían. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.- Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. - Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización.- Especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización.- Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como Coordinación.

4.1.1 División del trabajo

En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: "Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza". Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día". Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término "División del trabajo" en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). ¿ Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aún suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la divisan del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

4.1.2 Departamentalización

Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos Departamentos. Por lo tanto la departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán diferentes que los de otras.

4.1.3 Jerarquía

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al control administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quien, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la jerarquía de la organización se encuentra el director (directores) de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización. Por regla general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo. Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organización. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones:- En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados.- En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad los investigadores están de acuerdo en que no hay una extensión ideal de la administración. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.

4.1.4 Coordinación

La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización. El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación. a) Diferenciación e integración. La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separa a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. Irónicamente, cuanto más requiere una organización que exista una coordinación eficiente, tanto más difícil le resulta conseguirla. Esto suele ocurrir cuando las tareas son muy especializadas. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch han señalado que la división del trabajo implica algo más que las obligaciones de trabajo individuales, por ejemplo, administrar un almacén o escribir el texto de un anuncio. Además, influye en la forma que los empleados perciben a la organización y su papel dentro de la misma, así como la forma en que las personas se relacionan con los demás. Estas diferencias, que Lawrence y Lorsch llaman diferenciación, pueden complicar la tarea de coordinar, con eficacia, las actividades del trabajo. Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciación. En primer lugar, las personas de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en cuanto a las metas de la organización y las formas de perseguirlas. Por ejemplo, los contadores podrían ver el control de costos como el elemento más importante para el éxito de la organización, mientras que los comercializadores quieren más variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepción del tiempo diferente. Por ejemplo, el personal de producción está acostumbrado a manejar crisis que se tienen que resolver de inmediato, mientras que el personal de investigación y desarrollo quizás esté preocupado por problemas cuya solución tardará muchos años.La percepción del tiempo influye sobre un tercer tipo de diferenciación: los estilos interpersonales. Por ejemplo, en producción, donde las personas por regla general tienen que tomar decisiones rápidas, éstas podrían favorecer una comunicación un tanto abrupta y respuestas bien claras. Los empleados de investigación y desarrollo podrían preferir una comunicación más tranquila, una que fomente el torbellino de ideas y el análisis de muchas alternativas. Por último, la formalidad de los departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de producción quizás necesite normas muy específicas para los resultados, en el departamento de personal pueden existir normas más generales. Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades de la organización. Sin embargo, la solución constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una organización. Cuando diversos miembros de la organización presentan sus puntos de vista, los discuten abiertamente y, en general, se aseguran que se escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar las necesidades y los conocimientos específicos de lo departamento independientes. En lugar del término coordinación, Lawrence y Lorsch usan integración para describir la medida en que los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los departamentos debieran cooperar y sus tareas debiesen estar integradas en la medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a realizar las tareas. Quizás sea útil que el departamento de ventas ofrezca su opinión sobre los anuncios a los artistas gráficos que los preparan. Sin embargo, si los vendedores se consideran adjuntos del departamento de publicidad, entonces el funcionamiento de las unidades de ventas y de publicidad se verá afectado en forma negativa. b) Coordinación efectiva. La comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información. Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información. Podemos enfocar la coordinación efectiva de las siguientes tres maneras:1) Utilizar técnicas básicas de la administración.2) Ampliar las fronteras 3) Reducir la necesidad de coordinación1) Utilizaremos técnicas básicas de la administración cuando se requiera una coordinación relativamente modesta, ésta se puede lograr mediante los mecanismos básicos de la administración. Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organización. Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, la cadena de mando facilita el flujo de información. Otro instrumento útil consiste en una serie de reglas y procedimientos diseñados para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinación rutinarias en forma rápida e independiente. Otra técnica básica más es la que Tom Peters y Robert Waterman llamaron administrar por paseo (Management by walking around). Con esta técnica, los gerentes se toman tiempo para "darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de producción observando las operaciones y hablando informalmente con los empleados.2) Hablamos de ampliar las fronteras cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, quizás sea más conveniente crear un vínculo permanente entre los departamentos. Se dice que este vínculo cumple con el papel para ampliar fronteras. Los empleados que expanden las fronteras con éxito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a la comunicación entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los miembros del departamento de ingeniería y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientando a los clientes, al lenguaje de la ingeniería, orientando a los productos y viceversa.3) Reducir la necesidad de coordinación cuando se necesita tanta coordinación que los métodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sería reducir la necesidad de una coordinación estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades independientes. El hecho de ofrecer recursos escasos (adicionales) permite que unas unidades tengan "manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras.Otra forma de reducir la necesidad de coordinación consiste en crear unidades independientes, cuyos miembros pueden realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos mismos, en lugar de depender de otros departamentos

4.2 EL DISEÑO ORGANIZACIONAL. Su evolución en el transcurso del tiempo.

Podemos identificar 4 etapas en la evolución del diseño organizacional:

a) Enfoque clásico

b) Enfoque tecnológico de las Tareas

c) Enfoque ambiental

d) Reducción de tamaño

a) En el enfoque clásico los primeros gerentes y autores sobre administración buscaban "el mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clásico para diseñar organizaciones. Ellos pensaban que las organizaciones más eficientes y eficaces tenían una estructura jerárquica en la cual los miembros de la organización, en sus acciones, eran guiados por un sentimiento de obligación en la organización y por una serie de regla y reglamentos racionales. Según Weber, cuando estas organizaciones se habían desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especialización de tareas, los nombramientos por méritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran carrera, la rutinización de actividades y un clima impersonal y racional en la organización, Weber lo llamó burocracia. Weber alababa la burocracia porque establecía reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promoción de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinión, facilitaba la evaluación de los resultados y su recompensa. Tanto él como otros autores clásicos, así como sus contemporáneos en la administración, vivieron en una época en que este enfoque para diseñar organizaciones se fundamentaba en el precedente de los servicios civiles del gobierno. El término burocracia no siempre ha tenido la connotación negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginación de las organizaciones.

b) En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. "Tecnología de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnología de producción que implica la producción de diferentes tipos de productos. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las tecnologías de las tareas de una organización afectaban tanto su estructura como su éxito. El equipo de Woodward dividió alrededor de 100 empresas británicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologías para las tareas: uno, producción unitaria y de pequeñas partidas; dos, producción de grandes partidas y en masa, y 3, producción en procesos. Los estudios de Woodward condujeron a tres conclusiones generales. En primer término, cuanto más compleja la tecnología (desde la producción unitaria a la de proceso), tanto mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. En otras palabras, las tecnologías complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren una supervisión y coordinación. En segundo término, el tramo de la administración para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa de la producción unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de producción en masa a la de procesos. Debido a que los empleados de los niveles bajos, tanto en empresas de producción unitaria como de procesos, suelen realizar un trabajo muy especializado, tienden a formar grupos de trabajo pequeños, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. Por el contrario, la gran cantidad de obreros de la línea de ensamble que efectúan tareas similares puede ser supervisada por un solo gerente. En tercer término, conforme aumenta la complejidad tecnológica de la empresa, aumenta su personal burocrático y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda en el papeleo y el trabajo no relacionado con la producción, para poder concentrarse en tareas especializadas. Asimismo, el equipo complejo requiere más mantenimiento y programación, además lo dos generan más papeleo. Los estudios de Woodward fueron prueba de la influencia de la tecnología en la estructura organizacional. Otras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnología en la estructura es mayor en el caso de las empresas más pequeñas (que las empresas estudiadas por Woodward tendían a ser). En el caso de las empresas grandes, parece que l impacto de la tecnología se siente, principalmente, en los niveles más bajos de la organización.

c) Enfoque ambiental. En la época que Woodward realizaba sus estudios, Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para diseñar organizaciones que incorporan el ambiente de la organización en las consideraciones en cuanto al diseño. Burns y Stalker señalaron las diferencias entre dos sistemas de organización: el mecanicista y el orgánico. En un sistema mecanicista, las actividades de la organización se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisión, por gerentes de niveles más altos y siguiendo la cadena de mando burocrática clásica. En un sistema orgánico es más probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar órdenes de un gerente o de girar órdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organización para obtener información y asesoría. Después de estudiar una serie de compañías Burns y Stalker llegaron a la conclusión de que el sistema mecanicista era más conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgánico era más conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinación de los dos sistemas. En un ambiente estable es probable que cada miembro de la organización siga realizando la misma tarea. Por lo tanto, la especialización en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, in embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Por lo tanto, los miembros d la organización deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. Además, la solución de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes turbulentos se efectúan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgánico, que es aquel que se caracteriza por informalidad, trabajo en grupos y comunicación abierta.

d) Con relación a la Reducción de Tamaño, en años recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseño organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuración. En la actualidad, a la reestructuración suele entrañar una disminución de la organización, o para ser más descriptivos, una reducción de tamaño. Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocráticas para sus organizaciones cuando los tiempos eran más estables, cuando las empresas dominaban sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento económico sostenido surgían con regularidad. Por lo tanto las grandes empresas desarrollaron burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas cuando se necesitaron respuestas rápidas, en tiempos que cambiaban a toda velocidad. Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulación de algunas industrias, la privatización de las empresas públicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. Además los avance tecnológicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compañías muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerárquicas, para poder adaptarse más a sus ambientes. Los conceptos más importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las organizaciones han optado por estructuras más ligeras y flexibles que pueden responder con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reducción de tamaño se refiere a esta serie de cambios en el diseño organizacional.

4.3 Teoría del Clima Organizacional de Likert

La teoría de clima Organizacional de Likert (citado por Brunet,1999) establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las características propias de una organización y que influyen en la percepción individual del clima. En tal sentido se cita:1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida. La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:1. Clima de tipo autoritario. 1.1. Sistema I. Autoritario explotador1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.2. Clima de tipo Participativo. 2.1. Sistema III. Consultivo.2.2. Sistema IV. Participación en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal - ascendente - descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor - supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización.

4.4 EFICACIA ORGANIZACIONAL

Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a través de conductas eficientes y eficaces.

Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.

La eficiencia consiste cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas, mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.

Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en ambientes altamente motivadores y retantes, participativos y con un personal altamente motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de productividad elevados.

Teorías relacionadas con la motivación del ser humano:

Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la Teoría de Mayo era estudiar el efecto de la iluminación en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización. Teoría de los factores de Herzberg.

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación de trabajo que requieren atención constante para prevenir la insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión. La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización personal. De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

Modelo de Poder - Afiliación - Realización de Mc Clelland. Tres categorías básicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliación y la realización a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categorías según cuál de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliación es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realización quieren tener éxito, temen al fracaso, tienen una orientación hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland. Teoría de Campo de Lewin. En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reacción individual al ambiente, Lewin llegó a las siguientes conclusiones acerca de la motivación: (a) la motivación depende la percepción individual subjetiva sobre la relación con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interacción de variables, es decir, la tensión en el individuo la validez de una meta y la distancia psicológica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magnético, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan.

V. ESTADO DEL CONOCIMIENTO

Al analizar la actividad del hombre contemporáneo encontramos un aspecto importante en la actualidad. Este aspecto lo podemos describir como un intenso proceso de interacción del hombre con la organización. Ésta forma un pilar fundamental dentro de la sociedad, pues es innegable reconocer que las organizaciones rodean a las personas por todas partes y cada día más, se hace latente el contacto directo del hombre con la misma. Es así como, la gente nace en las organizaciones, y generalmente mueren en ellas. Al igual que la vida social está enmarcada de patrones y paradigmas culturales que permiten el desarrollo de los individuos, las organizaciones cuentan con su propia cultura que facilita la integración y el crecimiento de todas aquellas personas que forma parte dentro de la misma. Es esa cultura la que va a establecer la diferencia entre las organizaciones de un estado o país y a su vez va a demostrar el grado de solidez dentro de una sociedad. Para captar el concepto que actualmente prevalece sobre cultura organizacional es necesario indicar que en las últimas tres décadas se ha podido apreciar una revolución en la manera de comprender a las organizaciones y al rol del administrador, aquello que se observó en el alejamiento de los principios y en el enfoque de la administración científica dominante en la primera mitad de este siglo, y que consideraba a la organización como a una máquina, por lo que se buscó la eficiencia a través de la división de las tareas y funciones, fragmentándolo todo. En lo tocante a las aproximaciones socio técnicas, a través de la escuela de las relaciones humanas lograron revelar la importancia del factor humano. Al llegar la década de los setenta se inició el desarrollo de una nueva visión de la organización al reconocerlas como culturas más que como máquinas al tiempo que se retomaban las concepciones y estructura metodológica de la antropología. Se reconoce que del enfoque antropológico ha derivado el concepto actual de cultura organizacional. Destaca Herskowitz (1948), quien vio a la cultura como a un constructo que describía el cuerpo total de creencias, conductas, conocimientos, sanciones, valores y fines que hacen posible la vida de las personas, y a Geertz (1973), quien la considera como a un patrón de significados transmitido históricamente, agrupados en símbolos, esto es: un sistema de concepciones inherentes expresadas en formas simbólicas por medio de las cuales se comunican los sujetos perpetuando y desarrollando su conocimiento y actitudes acerca de la vida. Si bien fue hasta los años ochenta que estas concepciones se popularizaron, siendo punta de lanza el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman (1982) que condujo, por cierto, a los avances de lo que hoy se conoce como cultura corporativa bajo un contexto de país desarrollado. Más adelante, Gareth Morgan (1986) con su libro Imágenes de la Organización logró un buen avance en la concepción simbólica a través de sus metáforas acerca de la cultura organizacional. Con base en estas definiciones, podemos aproximarnos a un concepto de cultura organizacional que resume gran parte de lo hasta ahora expuesto: el conjunto de procesos de producción, circulación y consumo de patrones de conducta significativos y simbólicos de la filosofía e identidad que permea a una organización, cada uno de los cuales tienen formas específicas de ser generado, transmitido y reconocido / apropiado. Así, la cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creencias compartidas, representa la percepción común que los integrantes tienen de la empresa y desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a sus integrantes, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por último, controla y modela las actitudes y el comportamiento. Existen cinco diferentes líneas de investigación que abordan la relación entre el concepto de cultura y la organización. En las dos primeras la cultura desempeña un papel tanto de variable independiente (externa) como dependiente (interna), en las tres últimas, la cultura se emplea como una metáfora, a saber: La cultura organizacional como variable La administración comparada y el concepto de cultura consideran que el mundo social se autoexpresa en términos de las relaciones que existen entre sus integrantes más estables y definidos, conocidas con el nombre de variables. Ambos enfoques comparten la idea de que la organización es semejante a un organismo que existe dentro de un ambiente, mismo que presenta imperativos para su conducta (Smircich, 1983). Cuando se considera que los valores característicos de la cultura de una organización se introducen a través de sus integrantes, se observa a la cultura como una variable independiente, revelando su presencia a través de patrones de actitudes, valores y comportamiento de sus elementos. En el momento que la cultura se concibe como una variable dependiente, se considera a las organizaciones como instrumentos sociales que no sólo producen bienes y servicios sino también fenómenos culturales como son los rituales, los símbolos, las leyendas y los mitos, aún cuando ellas mismas forman parte de un contexto cultural más grande. Usualmente la cultura expresa valores, ideales y creencias compartidas por sus integrantes, mismos que se manifiestan a través de diferentes medios simbólicos, tales como los mitos, los rituales, las historias, las leyendas y el lenguaje especializado (Robbins, 1987). La cultura como una metáfora básica Algunos investigadores conciben a las organizaciones como culturas, las perciben como algo que es en sí misma y no se limitan a observar la cultura como un simple elemento más de la organización. Al estudiar a la cultura como una metáfora básica, ellos observan a las organizaciones como formas de expresión y como manifestaciones de la conciencia humana, de tal manera que éstas puedan ser comprendidas e investigadas no sólo en términos económicos o materiales, sino también en sus aspectos expresivos, ideológicos y simbólicos (Smircich, 1983). De acuerdo con esta visión que distingue a la organización como cultura, reconociendo por lo tanto que cada organización es diferente, cabría preguntarse si en el ámbito de la administración se realiza un estudio de la organización en mayor medida que en la organización misma. Lo que se requeriría sería una revisión periódica realizada por investigadores externos, no conformarse únicamente con las observaciones del personal, quienes ya fueron contagiados de ciertos patrones de conducta derivados de la cultura organizacional en la que se encuentran inmersos, de lo cual se infiere que se encuentran reproduciéndolos de manera casi inconsciente. Sería necesario, entonces, un enfoque en que la organización fuera no sólo el objeto, sino el lugar de investigación. Hasta ahora, dado que no existe una visión integral del trabajador como individuo inmerso en una organización particular que irá conformando una cultura cuyo reflejo inmediato se dejará sentir en la productividad, todos los modelos de cultura organizacional que se pretenden "ideales" para una organización productiva tienen que ver con la eficacia, la destreza, la velocidad y la eficiencia, que deberán de alcanzarse siempre por los mismos medios y técnicas. Esto otorga un enfoque economicista y lineal a la cultura organizacional. La creciente necesidad de las empresas por competir ya no sólo en un mercado nacional, sino de amoldarse continuamente a las exigencias de un mercado mundializado, obliga a sus administradores a estar trabajando en forma continua y en diálogo creativo con las tendencias internacionales. Las diferentes interpretaciones de las tendencias que suelen hacer los administradores en un entorno de incertidumbre, genera que cada empresa se convierta en una forma de expresión específica, una manifestación de la conciencia humana y que se distinga por su peculiar estilo de ser dirigida, lo cual se traduce en que, lejos de eliminar las diferencias, multiplican los tipos de cultura organizacional y propician diversas apropiaciones e interpretaciones de las posibles oportunidades y amenazas en relación con las tradiciones de las que provienen los sujetos dedicados a la administración, es decir, los nuevos dirigentes. Una razón fundamental para que la administración identifique a la organización como cultura, se halla en el reconocimiento de la cultura, entendida como expresión de las interacciones cotidianas entre los individuos, lo que consiste en la infinitamente opaca y persistente intercomunicación de significados altamente rutinarios que conforman el pequeño mundo de cada individuo y su reproducción cotidiana hacia el exterior, tanto como en las evoluciones de larga duración o interrupciones de corta duración que puedan producirse. Existen diversas visiones para entender esta metáfora de la organización como cultura, por ejemplo, en la visión cognoscitiva, la cultura consiste en conocimientos compartidos; para la simbólica, la cultura es un sistema de significados compartidos y, por último, para las perspectivas estructurales y psicodinámicas, la cultura es una manifestación de la forma en que opera la mente inconsciente. Conclusiones Basadas en lo anterior, se deduce la exigencia de que el nuevo administrador sepa ver más allá de los modelos mecanicistas o lineales que apremian a mayor productividad en la empresa en detrimento del desarrollo organizacional integral; se trata de ver cuál es el entorno real en que se desenvuelve una organización y cuáles son los determinantes que orillan a sus miembros a actuar y tomar decisiones de una determinada forma. Lo anterior implica reconocer a la organización como un fenómeno cultural y, como se ha señalado, aceptar que la tarea del administrador, en la toma de decisiones ante un mundo complejo, requiere la adopción de modelos y metodologías que recuperen los de otras disciplinas, para evitar con ello el reduccionismo de las posturas positivistas en la mera búsqueda de la eficiencia y la productividad. En la misma vertiente, la actitud poco respetuosa de la heterogeneidad en los modelos de organización que se imponen como los únicos y deseables, desconocen las circunstancias particulares de cada región y orillan a los administradores a cambiar la naturaleza de las relaciones entre los miembros de una organización para adecuarlas a un modelo "ideal". Así, en medio de intentos abrumadoramente voluntariosos, algunos directores y gerentes convirtieron paradigmas como la reingeniería de procesos, válida en muchos aspectos organizacionales, en consignas sobre despidos y recortes de personal drásticos e intempestivos. Finalmente, la modalidad de pensamiento que concibe a la cultura como una metáfora básica es pertinente para los estudios organizacionales, pues esta visión permite un análisis social y organizacional a un nivel más complejo. En esta perspectiva no se considera que el mundo social tenga una existencia objetiva e independiente, por el contrario, se le reconoce como un patrón de relaciones simbólicas que están sustentadas a través de los procesos de interacción humana: éste es el enfoque que permitirá mejores interpretaciones y propuestas alternativas de desarrollo social y organizacional. Similitud entre clima y cultura organizacional. Ambos conceptos se concentran en características comportamentales al nivel de organización e implícitamente sostienen que las unidades organizacionales son un nivel viable para el análisis del comportamiento. Ambos conceptos a una amplia variedad de fenómenos. Los temas van desde hipótesis profundamente sostenidas, que forman la base de una cultura, hasta procedimientos reales y patrones de conducta que tienen sus raíces en esas hipótesis. Ambos conceptos comparten un problema semejante. Ellos tienen que explicar la forma como las características comportamentales de un sistema afectan la conducta del individuos, mientras al mismo tiempo explican la forma en que la conducta de los individuos, con el tiempo, crea las características de un sistema organizacional

VI. EJEMPLOS CONCRETOS

EJEMPLO 1:

Análisis del factor de cultura organizacional como una opción para mejorar la efectividad y la eficiencia del desempeño las organizaciones La investigación se ubica tanto en la ciudad capital de Panamá como en la ciudad de Norman Oklahoma, la ciudad de Oklahoma, la ciudad de Dallas en Texas, la Universidad de Oklahoma y la Universidad Tecnológica de Panamá. Los antecedentes, y el vislumbre del problema, se relaciona y concierne a las organizaciones panameñas; incluyendo la mayor empresa la cual es el canal. Se plantea dentro de un ambiente económico de desarrollo con muchas amenazas y defectos. Consiste, pues, en la imposibilidad, en términos generales, de las empresas en lograr los óptimos niveles de productividad a fin de hacerle frente a las exigencias de competitividad del mercado; tanto nacional como regional e internacional. Dentro del área de productividad competitiva, el problema se limita a la situación particular de desarrollo y de exigencias que rodea a la empresa productiva panameña; incluyendo la empresa del canal de Panamá. Como objetivos generales, se perseguían no sólo el identificar sino, además, lograr conocimientos acerca de las experiencias vividas en otros países en lo concerniente a las transformaciones del factor cultural en sus empresas. Así mismo se buscaba identificación, y conocimiento, de las técnicas, las metodologías y los programas utilizados para con tal fin. Por último, se anhelaba, tras la identificación, el análisis, la relación y la recomendación de aplicación para con la situación panameña; luego, claro está, de la escogencia de experiencias y técnicas pertinentes según análisis comparativo que se pudiese efectuar. Como supuestos de la investigación se mantuvieron las creencias de que resultados convincentes de la tarea podían obtenerse mediante los métodos siguientes: Consultas a técnicos expertos, investigaciones bibliográficas sobre el tema, consultas con empresas que hubiesen vivido la experiencia de la aplicación del factor de cambio organizacional, y por último el hecho de que, una vez identificado, el factor de cambio cultural organizacional podría contribuir a favorecer nuevos rumbos productivos en las empresas; particularmente ante un ambiente externo amenazador y cambiante. La hipótesis lógica que se deducía era el planteamiento de que: Las experiencias vividas, y los conocimientos adquiridos por personas, técnicos, expertos y por las empresas, sobre el manejo del factor de cambio cultural organizacional, podía ser transferido, adecuado y aplicado a nuestro entorno panameño tanto gerencial-empresarial como económico; todo ello con miras a lograr un crecimiento o desarrollo y una posición competitiva relacionada a nuestro mercado comercial. El marco de justificación, e importancia, de la investigación se proponía por cuanto que respondía a una gran realidad crucial económica panameña que bien podría afectar a nuestro país en su desarrollo productivo futuro. La proposición pretendía, mediante análisis comparativos de las experiencias técnicas pertinentes, no sólo identificar y relacionar sino, además, realizar recomendaciones de aplicación a los organismos gubernamentales del caso tanto como a la comunidad productiva a fin de que se pudiesen aprovechar los aportes dentro de la situación panameña. La propuesta sentía la certeza de poder aportar a la solución en la dirección del cambio que tendrá que enfrentar nuestro país, particularmente a partir del año 2,000. No podemos dejar de relacionar, como parte del logro de la investigación, el aprovechamiento inmediato generalizado, tanto a lo interno para con el estudiantado como para con el entorno externo privado y gubernamental. En el ambiente interno, para con el estudiante, porque el tema forma parte de la materia que dicta el sujeto investigador; garantizándose así un efecto multiplicador de conocimientos hacia la masa educanda tecnológica. Para el ambiente externo, gubernamental y privado, porque la U.T.P. y su Facultad de Ingeniería Industrial están llamadas a servir de orientadoras a la labor productiva del ambiente económico, social y tecnológico de nuestro país. Para con la empresa privada, nuestra institución ya tiene canales de relación en base a su tarea educativa, de investigación y de extensión. En cuanto al gobierno, los canales han sido establecidos por la presencia constante que, desde sus inicios, la Universidad Tecnológica a sabido ganar en cada uno de sus proyectos de aporte al desarrollo nacional; proyectos a los cuales se le a solicitado integrarse por las distintas administraciones de gobierno desde su creación en 1981.Todo lo anterior garantiza el mejor flujo del resultado de ésta investigación hacia las manos ejecutoras necesitadas. La metodología seguida para recabar u obtener los datos consistió en: Investigaciones bibliográficas; reuniones con técnicos, consultores y expertos conocedores del tema; visitas informativas, de observación y de consultoría a empresas panameñas y norteamericanas (limitadas a la ciudad de Norman, de Oklahoma, y de Dallas) y asistencias a conferencias sobre el tema investigado. Se enfatiza en ésta sección el rol de las instituciones (gubernamentales, privadas, y no-lucrativas) como los agentes captadores del recurso de mano de obra correcto en nuestro medio; a quienes les toca la tarea de colaborar en el logro de las exigencias de eficiencia, y productividad, a través de su función de selección de los recurso humanos. Sin descartar la misión de otros factores, externos a las empresas, se plantea que la aplicación de ésta función podría lograr soluciones a corto plazo. La participación del gobierno Se destaca la magnitud y la delicadeza de la tarea que necesariamente tendrá que caberle al gobierno dentro del área de la estimulación y la coordinación a fin de que podamos lograr tanto el auge económico como la aplicación eficiente del recurso humano; todo ello aparte de las gestiones y proyectos que hasta el momento se hayan realizado o se estén realizando. Damos así importancia al papel que puede, y debe, jugar el gobierno. El área de la formación educativa (escuelas primarias, secundarias, y niveles universitarios) se presta para un impacto inmediato, del gobierno, en la búsqueda de la nueva mentalidad y/o actitud de nuestro recurso humano. En su rol ordenador, y supervisor, de las fuerzas económicas del mercado, el gobierno podría alentar, a la vez que es beneficiado por, la iniciativa privada por medio de la generación de una fusión de las políticas públicas y privadas las cuales podrían traer como consecuencia el bienestar nacional. FUENTE: Autor: Ing. Pedro Ricardo Rebolledo I., Universidad Tecnológica de Panamá, Facultad de Ingeniería Industrial

EJEMPLO Nº 2

Un Trabajo Especial de Grado realizado en Bolivia, presentado como requisito para optar al Título de Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, presenta un muy buen ejemplo sobre la situación de la cultura y el clima dentro de una organización. El objetivo de esta investigación fue analizar la importancia de la cultura y clima organizacional como factores determinantes en la eficacia del personal civil en el contexto militar. Las Fuerzas Armadas Nacionales de Bolivia, cuya misión es la Seguridad y Defensa del país, pese a tener una misión definida, sus integrantes Ejército, Armada, Aviación y Guardia Nacional, no tienen la misma cultura y por consiguiente los climas de trabajo difieren uno del otro; el lenguaje, los símbolos, los ritos, las creencias, los valores, las creencias y las doctrinas son totalmente distintas. En el seno de esta Organización Castrense labora personal civil profesional, técnico, secretarial y obrero que apoyan los procesos administrativos que se dan en cada una de las Fuerzas para cumplir la misión que tienen asignada en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. Este personal civil se ve afectado por diversos factores que inciden en su eficacia, algunos de ellos son los diferentes estilos de liderazgo, la comunicación, la alta rotación del personal militar, el choque entre los valores de la organización castrense y los valores individuales del personal civil; todo ello genera un descontento que lógicamente repercute en los ambientes de trabajo, desarrollando climas de trabajos ambiguos, tensos y autoritarios que merman la eficacia del personal en sus actividades, sin perder de vista el comportamiento de éste, que en el común de los casos se tornan retantes o apáticos ante lo que sucede en la organización. La formación castrense radica en la naturaleza de la organización, es por ello que la misma recalca valores de obediencia, disciplina, subordinación, respeto por la jerarquía, honor y lealtad; valores estipulados en la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas Nacionales, mientras que los valores del personal civil son más diversos, enmarcados en los núcleos familiares, los institutos educativos de procedencia y además están dirigidos a considerar aspectos del ser humano como: respeto por la persona, consideración, comunicación fluida, alegría, humor, sinceridad, originalidad, trabajo en equipo compartido entre muchos otros. Como resultado de esta situación se puede concluir que:- La cultura organizacional castrense es rígida y desequilibrada, puesto que el área operativa o explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada, confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre muchos otros.- El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado de su disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son determinadas en gran medida por el liderazgo. En el contexto militar se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio que debe existir entre los grupos de referencia para transitar por el camino del camino del éxito. Todos saben y cuestionan pero nadie impulsa una verdadera cruzada hacia el cambio que les permita trabajar en climas retantes, participativos y pro-activos. Si las personas se oponen al cambio es porque así lo establece la cultura laboral. - El deficiente desarrollo de la cultura en la organización castrense ha llevado a la organización a manejar en una actividad laboral normalizada y reglamentada, obviando a las personas como sujetos, como seres humanos que necesitan de la satisfacción de necesidades. - La falta de una proyección cultural en ambos sentidos (militares - civiles) ha ocasionado la deserción del personal civil calificado hacia otras fuentes de empleo en la empresa privada; ya que la forma de trato del personal civil, la intolerancia de éstos, por la cultura organizacional y los climas de trabajos tensos, han llevado a los profesionales civiles ha buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento, satisfaga sus necesidades económicas, sociales y tenga una verdadera planificación de carrera. Esto representa para la organización una pérdida, puesto que la capacitación de ese personal para desempeñar cargos en la misma es costosa, el profesional se lleva su conocimiento y lo utiliza como trampolín para acceder a otras organizaciones que realmente valoran su profesionalismo y conocimiento. - Los climas organizacionales tensos influyen sobre la deserción del personal civil calificado de la organización castrense hacia otras fuentes de trabajo.- La conducta es el espejo de la cultura y el liderazgo; partiendo de esta premisa se concluye que las características presentes en el personal civil han sido inducidas y fomentadas por la actual cultura y los climas de trabajo. Fuente: Autor: Carvajal Peña, Gladys. Universidad Santa María, Decanato de postgrado y extensión, Dirección de investigación Especialización en gerencia de recursos humanos.

VII. RELACION CON OTROS CONOCIMIENTOS DE LA CARRERA

7.1 Desarrollo organizacional:

Se refiere a los cambios de carácter intencional y previstos con anticipación dentro de una organización. La noción es macroscópica y sistemática. Se habla en términos empresariales y globales, y a lo largo busca transformar las empresas mecanicistas en orgánicas, mediante el cambio organizacional, para modificar la cultura empresarial y hacer compatibles los objetivos organizacionales con los objetivos individuales de los empleados. La única manera posible de cambiar las organizaciones es cambiar su "cultura", esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales los hombres trabajan y viven. Cultura organizacional significa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano, con características propias, con su cultura propia y con su sistema de valores. Todo este conjunto de variables y debe observarse continuamente, analizarse e interpretarse, ya que la comunicación organizacional influye en el clima existente en la organización.

7.2 Políticas de recursos humanos (RRHH):

Surgen en función de la racionalidad de la filosofía y de la cultura organizacional. Las políticas son las reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientación administrativa para impedir que os empleados desempeñen funciones que no desean y que ponen en peligro el éxito de las funciones especificas. Las políticas son guías para la acción y sirven para dar respuesta a las cuestiones o problemas que pueden presentarse con frecuencia, y que hacen que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso. Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por medio de ellos, los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. Cada organización pone en practica las políticas de recursos humanos que más convenga a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe alcanzar lo que la organización quiere en los siguientes aspectos:

- Alimentación de RRHH

- Aplicación de RRHH

- Mantenimiento de RRHH

- Desarrollo de RRHH

- Control de RRHH.

CONCLUSIONES

Partiendo del análisis de las teorías y términos sobre cultura y clima organizacional, se concluye que ambos términos son de relevada importancia y práctica de todas las organizaciones. De ellos dependerá la eficacia y productividad de las mismas. · La cultura es un campo magnético que reúne todo el ser de la organización y a todos los que en ella trabajan, lo que las personas hacen en sus actividades organizacionales, contiene la información sobre los valores, principios, rituales, ceremonias y los mismos líderes de la organización. Si las personas se comprometen y son responsables con sus actividades laborales, se debe a que la cultura se los permite y por consiguiente los climas organizacionales son favorables. · La forma en que los empleados ven la realidad y la interpretación que de ella hacen, revista una vital importancia para la organización. Las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual los fenómenos objetivos de la organización y los comportamientos de los individuos que la conforman son interpretados y analizados para constituir la percepción del clima en la organización. Si las características psicológicas de los trabajadores, como las actitudes, las percepciones, la personalidad, los valores y el nivel de aprendizaje sirven para interpretar la realidad que los rodea, estas también se ven afectadas por los resultados obtenidos en la organización, de esto se infiere entonces que el clima organizacional es un fenómeno circular en el que los resultados obtenidos por las organizaciones condiciona la percepción de los trabajadores, condicionan el clima de trabajo de los empleados.· Se quiso insistir en la realidad de las presiones externas que circundan las organizaciones; tanto en Panamá como en cualquier país de nuestra América. Las reacciones ante éstas cargas que imponen el ambiente externo-internacional deben merecer una respuesta; respuestas que podrían visualizarse en formas de estrategias y/o políticas adecuadas a la particular visión futura estratégica. Se comparten, algunas sugerencias de estrategias ante las amenazas de ambientes externos variables como los vividos hoy día. · La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembro de una comunidad tienen en común. La cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactúan para producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir sustancialmente al éxito a largo plazo de las organizaciones al guiar el comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego de la gente que desempeña roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades más importantes de la administración es dar forma a los valores y normas culturales.· La cultura puede ser un bien o una obligación. Puede ser una desventaja debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones. Los valores compartidos facilitan también la motivación, la cooperación y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organización. Sin embargo, una cultura fuerte no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia básica puede ser ineficiente. Es importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.· La cultura y la personalidad afectan el estilo y la filosofía administrativa. La filosofía administrativa de una persona es un sistema de valores, creencias y actitudes que guían su comportamiento. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo; es una manera de pensar y actuar. El estilo administrativo es una manera particular en que un administrador se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofía personal.· Las creencias básicas sobre la gente afectan nuestro enfoque para diseñar las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente tienden a convertirse en profecías que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva tienden a ser más satisfactorias para los participantes y también pueden ser más efectivas y eficientes.· La tendencia actual es el alejamiento de las organizaciones estables-mecanicistas para dar lugar a las organizaciones flexibles.

APORTES PERSONALES

A través de una evaluación de la cultura y el clima organizacional se puede describir la situación de los principales escenarios y valores que se viven día a día en una organización, en un momento determinado. El diagnóstico es el punto de partida en un proceso de retroalimentación en el que el personal de la empresa es el protagonista, ya que si bien la organización define su situación ideal, es el personal quien muestra lo que falta por hacer y de quien la organización se nutre y aprende. Durante el proceso se puede detectar problemas, y proponer soluciones; se puede reforzar la integración del personal a los objetivos organizacionales; es posible obtener la información necesaria para priorizar los esfuerzos, recursos y tiempos hacia un futuro deseado; a la vez como integrar los equipos de trabajo multi-funcionales; y reforzar la cultura que deseamos encontrar en la organización. Además el clima organizacional en vez de ser un obstáculo se puede convertir en un aliado para el logro de nuestros objetivos. Es importante que un diagnóstico de Cultura y Clima Organizacional busque la efectividad del sistema en términos de algún estándar o situación deseada por la propia organización, y para esto aplicar medidas adecuadas para las necesidades de cada una. Como primer aporte personal, proponemos un sistema de encuestas o entrevistas personales al personal de la empresa, para evaluar el nivel motivacional con respecto a su trabajo y a la empresa.

BIBLIOGRAFÍA

- ADMINISTRACIÓN David R. Hampton EDICIONES McGRAW-HILL

- ¿CÓMO SE ENCARNA Y TRANSMITE LA CULTURA? Edgar H. Schein, Organizational Dynamics

- MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA , Kenneth J. Albert EDICIONES McGRAW-HILL

- IMÁGENES DE LA ORGANIZACIÓN, Gareth Morgan, EDICIONES ALFAOMEGA S.A.

- ENCICLOPEDIA DEL MANAGEMENT, L.R. Bittel y J.E. Ramsey, EDICIONES CENTRUM

- ORGANIZACIONES: ESTRUCTURA Y PROCESO, Richard H. Hall, EDICIONES PRENTICE-HALL HISPANOAMERICA S.A.

- CULTURA CORPORATIVA Y PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONAL Denison, Daniel: (1992),Serie Empresarial. Edit Legis. Bogotá, Colombia, ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION, G. Dessler

- INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE ADMINISTRACION, I. Chiavenato.

- ÉXITO GERENCIAL Y CULTURA, H. GranellDuocUCSede Concepción, Escuela de Comunicación Relaciones Públicas Alumnas : Carola Castillo Nicole Del Pino Vita Espinosa Asignatura: Administración y Organización
Fecha: 05 de diciembre de 2000-

Fuente

Carlos Suárez

 

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www.httpdoctor.com.ar

Internet para Médicos

             

 


Resumen del Boletín Oficial (Temas de Salud): 2da. quincena Abril 2006

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FARM_04_06

INDEC - Informe trimestral: LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA EN LA ARGENTINA - Primer trimestre de 2006.
- En este informe se presentan datos del ttercer trimestre de 2005, comparados con los correspondientes a igual período de 2005, 2004, 2003, 2002 y 2001, así como la serie de producción propia y reventa local de importados desde el año 2001. La información se obtiene directamente de las 75 empresas que constituyen el núcleo de la industria.

MS_450-06

B.O. 18/04/06 RESIDENCIAS DEL EQUIPO DE SALUD Resolución 450/2006 - MSA - Créase el Sistema Nacional de Acreditación de Residencias del Equipo de Salud. Criterios básicos. Integrantes del sistema. Registros.

ANMAT_2275-06

B.O. 24/04/06 PRODUCTOS PARA DIAGNOSTICO DE USO IN VITRO Disposición 2275/2006 - ANMAT - Procedimiento abreviado de Declaración de Conformidad en relación con los requisitos de información previstos para el registro de los mencionados productos de los Grupos A y B, según Disposición Nº 2674/99, de fabricación nacional, o importados de alguno de los países consignados en dicha norma.

ANMAT_2276-06

B.O. 24/04/06 PRODUCTOS PARA DIAGNOSTICO DE USO IN VITRO Disposición 2276/2006 - ANMAT - Incorpórase el Registro de Productos para Diagnóstico de Uso "in-vitro" y para Investigación de Uso "in-vitro" al Registro de Productores y Productos de Tecnología Médica previsto por el Artículo 1º de la Disposición Nº 3801/2004.

 

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Cuando digitaliza un nuevo documento, Office Document Imaging proporciona diversas configuraciones preestablecidas para configurar fácilmente las tareas de digitalización más comunes. Cada configuración preestablecida está diseñada para distintas necesidades de digitalización. Puede personalizar estas configuraciones o puede crear sus propias configuraciones para fines específicos. Entre las configuraciones preestablecidas integradas se incluyen los siguientes:

  • Blanco y negro  Digitaliza en monocromo, a 300 puntos por pulgada. Este configuración preestablecida está diseñada para optimizar los resultados OCR, al digitalizar texto en negro sobre papel blanco, o al digitalizar líneas. La digitalización es más rápida que con otras configuraciones y los archivos de imágenes resultantes son pequeños..

  • Blanco y negro del color de página   Digitaliza en escala de grises, a 300 puntos por pulgada, pero guarda el archivo resultante en formato monocromático. Esta configuración preestablecida está diseñado para proporcionar la resolución máxima del texto para OCR, al digitalizar originales complicados que contengan fondos o texto de color.

  • Escala de grises  Digitaliza en escala de grises, a 200 puntos por pulgada. Esta configuración preestablecida es muy útil, al digitalizar páginas que contengan imágenes en blanco y negro de tono continuo (como fotografías) y texto o texto de color. Esta configuración preestablecida crea archivos de imágenes un poco más grandes.

  • Color  Digitaliza en color, a 200 puntos por pulgada. Esta configuración está diseñada para digitalizar documentos a todo color. La digitalización es más lenta, el texto pequeño puede no ser suficientemente legible para OCR y los archivos de imágenes resultantes son grandes.

Además de la resolución y del tipo de digitalización, cada configuración preestablecida controla las configuraciones siguientes:

  • Tamaño de página

  • Carpeta predeterminada para guardar archivos

  • Idioma utilizado para OCR

  • Guardar las páginas de los documentos de varias páginas juntas o separadas

  • Ejecutar automáticamente OCR tras digitalizar

  • Crear automáticamente los nombres de los archivos

  • Ajustar automáticamente las páginas digitalizadas al revés o sin alinear.

Controladores de escáner

Si es posible, Office Document Imaging administra el proceso de digitalización. Si prefiere configurar sus propias configuraciones, puede elegir que el cuadro de diálogo del controlador del escáner se abra cada vez que digitalice. Para establecer esta opción, en el menú Archivo, haga clic en Digitalizar documento nuevo, haga clic en Escáner y, a continuación, active la casilla de verificación Mostrar cuadro de diálogo del controlador del escáner antes de la digitalización. Si esta opción no está disponible, Office Document Imaging muestra el cuadro de diálogo del controlador del escáner cada vez que digitalice un documento.

Alimentadores de documentos automáticos

Los alimentadores de documentos automáticos (ADA) (ADF: sistema adjunto a algunos escáneres que permite la digitalización automática de varias páginas.) funcionan de distinta forma en función del tipo de escáner. Los escáneres planos a veces incluyen dispositivos de alimentación adicionales, mientras que en los escáneres multifunción los alimentadores suelen estar integrados. La primera vez que digitaliza, Office Document Imaging detecta el ADA.

Notas

  • Si desea comprobar la configuración o desactivar la compatibilidad ADA, en el menú Archivo, haga clic en Digitalizar documento nuevo, haga clic en el botón Escáner y, por último, active o desactive la casilla de verificación Utilizar el alimentador automático de documentos. Si esta opción no está disponible, Office Document Imaging muestra el cuadro de diálogo del controlador del escáner cada vez que digitalice un documento.

  • Cuando digitaliza documentos de varias páginas utilizando un alimentador de documentos automático (ADA), Office Document Imaging agrupa, generalmente, todas las páginas digitalizadas en un solo archivo en el disco. Si prefiere guardar las páginas por separado, en el menú Archivo, haga clic en Digitalizar documento nuevo. En el cuadro de diálogo Digitalizar documento nuevo, haga clic en Opciones de conf. preestablecida y, a continuación, haga clic en Crear nueva configuración preestablecida, escriba el nombre de la nueva configuración preestablecida y haga clic en Aceptar, o bien haga clic en Editar la configuración preestablecida seleccionada. En la ficha Página del cuadro de diálogo Opciones de conf. preestablecida, active la casilla de verificación Guardar cada página como un documento diferente.

  • Los controladores de emulación TWAIN no aparecen en la lista Escáner del cuadro de diálogo Elegir escáner.

 

Fuente: Microsoft Office ONLine

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"La Mutual de Informática"

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  • Maestrías

Maestría en Administración de Sistemas y Servicios de Salud

Organizado por Universidad de Buenos Aires, Escuela de Salud Pública,
Sede:           Escuela de Salud Pública de la Facultad de Medicina de la UBA

Director:       Jorge GILARDI

Duración:     2 años

Arancel:       De acuerdo con la Resolución 1844/04 de fecha 14/10/04

Carba Horaria 1600 h y la presentación de una tesis individual. (Según Res. (CS) 1980/91 y 6650/97)

Informes :     maestrias@fmed.uba.ar

Edificio de la Escuela de Salud Pública

Marcelo T. De Alvear 2202, Ciudad Autónoma de Buenos Aires

TE: 4508-3666

  • Cursos

Cursos de la Comisión TIC de USUARIA:

Todos los seminarios de realizarán de 18 a 21 hs en la sede de USUARIA, Rincón 326.
El costo de los mismos es de $30 para no socios y gratuito para socios.

---> http://www.tic.org.ar/?op=Seminarios

Construya su propio Boletín Electrónico
Fecha: 9 de Mayo
Orador: Jorge Guerra
Inscripción aquí

Diseño de páginas web
Fecha: 23 de Mayo
Oradores: Daniel Varela y Claudio Acevedo
Inscripción aquí

Plan de negocios
Fecha: 13 de junio
Orador: Jorge Mercado
Inscripción aquí

Teletrabajo para empresas
Fecha: 8 de Agosto
Inscripción aquí

¿Cómo empezamos a Teletrabajar?
Fecha: 24 de Agosto
Orador: Lic. Sonia Boiarov
Inscripción aquí

Feng shui para oficinas en hogares
Fecha: 5 de Setiembre
Oradora: Mabel Gutiérrez
Inscripción aquí

UTN - Coaching y Liderazgo - Programa de habilidades para el líder/coach

A partir del 3 de Abril y con vacantes limitadas se inicia este curso dirigido gerentes, jefes, supervisores y a todos aquellos que deseen prepararse para acceder a cargos gerenciales y desarrollar sus relaciones laborales.

Informes e inscripción:

              Secretaria de Cultura y Extensión Universitaria, Medrano 951 2.º. Tel: . 4867-7545. Email: info@sceu.frba.utn.edu.ar

Curso de Post-Grado: Marketing para Medicos

Dictado por Juan D. Morelli

Duración: cuatro meses, con inicio el 3 de Mayo de 2006,  una clase semanal, los días miércoles de 19 a 22 horas.

A dictarse en: Instituto Superior del Profesorado Técnico de la Universidad Tecnológica Nacional, Av. Triunvirato 3174, Bs. As.

Certificación: con la aprobación del Curso se accede a puntaje.

Informes e Inscripción:

- Tacuarí 237, 1º piso, oficina 12 · De lunes a viernes de 10:00 a 19:00 hs. · Tel. 4343-5573

- Av. Triunvirato 3174, 3º piso · De lunes a viernes de 10:00 a 19:00 hs. · Tel. 4556-0235  Cel. 155-339-7503 / 154-037-4188

Sitio web: www.fineduweb.com.ar

Curso de Posgrado en Administración Hospitalaria y Sistemas de Salud

Curso Universitario en Administración y Gestión de Servicios de Enfermería

Organizado por Universidad CAECE - Centro de Estudios Biomédicos

Entrevistas, Reuniones Informativas e Inscripción:

Días miércoles y viernes de 16.00 a 2100 Hs. Teléfono: 5252-2800 Int.203-218

Universidad CAECE. -Sede Abasto: - Calle Junín 516

ARANCELES: $ 80.- por mes

Vº Curso de Gestión de Calidad en Organizaciones de Salud.

Organizado por  Escuela de Salud Pública, con colaboración de la Asociación de Clínicas, Sanatorios y Hospitales Privados de la República Argentina, con la participación de expertos invitados y de responsables de Programas de Mejoramiento continuo de la Calidad Asistencial.

Directora del Curso: Dra. María Cristina Ferrari

Duración: 64 horas docentes. Las actividades presenciales  se desarrollarán en una reunión mensual  los días viernes  en el horario de 9:00 a 18:00 horas.

Fecha de los encuentros: 21 de Abril, 19 de Mayo, 23 de Junio, 14 de Julio, 25 de Agosto, 22 de Septiembre, 20 de Octubre, 17 de Noviembre. (8  encuentros.

Facultad de Postgrado en Ciencias de la Salud - Campus Universitario de Puerto Madero. Edificio San Alberto Magno. Av. Alicia Moreau de Justo 1500.

Informes: Av. Alicia Moreau de Justo 1500, 4to piso, of. 410, Puerto Madero, Ciudad de Bs. As.

TE: 4349-0419/20 (Lunes, Miércoles y Jueves de 13 a 20 hs. � Martes y Viernes de 9 a 20 hs.)

Internet: www.uca.edu.ar          E-mail: csmedicas@uca.edu.ar

Acceso a Fuentes de Información Biomédica

¿Usted pertenece al equipo de salud? Entonces en su práctica diaria sistemáticamente busca y utiliza información de diferentes tipos, ya sea para la toma de decisiones, la investigación, o la educación. Nosotros pensamos en un curso para que conozca y aprenda a utilizar las herramientas informáticas que le permitirán acceder a fuentes de información biomédica como ser libros, artículos de revistas y guías de práctica clínica, en forma libre y en texto completo.

El curso está dado por médicos especializados en Informática Médica y Bibliotecarios del Hospital Italiano de Buenos Aires. Es de modalidad enteramente virtual vía internet. El mismo esta estructurado en 4 módulos bimestrales, cada uno puede cursarse en forma independiente.

  • Módulo 1: Introducción al mundo de la informática
  • Módulo 2: Aprendiendo a utilizar el Office 2003
  • Módulo 3: La Base de referencias bibliográficas: MEDLINE
  • Módulo 4: Traspasando las fronteras de Medline

Para obtener información sobre la modalidad del curso, la certificación, los aranceles y formas de pago ingresar al Campus Virtual del Hospital Italiano de Buenos Aires

Dirección de Contacto

Telefónicamente: +54-11-4959-0200 interno 8425 (9 a 17 hs)

Introducción a la Informática Biomédica

El Programa 10x10 creado por la AMIA (American Medical Informatics Association) intenta brindar una visión global de la informática aplicada a la salud. Actualmente los contenidos de este programa son dictados por el Departmento de Informática Médica y Epidemiología Clínica del Oregon Health & Science University (OHSU). En base a un convenio firmado entre dicha universidad y el Instituto Universitario Escuela de Medicina del Hospital Italiano de Buenos Aires se hizo una adaptación al español de los contenidos del curso.

Este curso está dirigido a todos los profesionales involucrados en el uso de las tecnologías de la información en el ámbito de la salud (médicos, otros profesionales de la salud, administradores en salud e informáticos). Su contenido brindará conocimientos generales sobre informática médica, cubriendo en detalle áreas de interés como registros médicos electrónicos, intercambio de información en salud, estándares y terminología, calidad en salud y prevención de errores.

El curso es dictado en el contexto del Programa de Formación en Gerenciamiento de Sistemas de Salud y otorga certificados universitarios tanto del Instituto Universitario Hospital Italiano de Buenos Aires como del Oregon Health & Science University.

El programa universitario tiene una modalidad enteramente a distancia y cubre los siguientes temas:

  • Características de la disciplina

  • Computación biomédica

  • Historia Clínica Electrónica (HCE)

  • Sistemas de soporte para la toma de decisiones y calidad en Salud

  • Estándares en Informática Médica. Privacidad, confidencialidad y seguridad

  • Recuperación de la información y Bibliotecas digitales

  • Sistemas de información en Salud Pública

  • Multimedia en Salud y Telemedicina

  • Aspectos organizacionales y manejo del cambio en informática biomédica

  • Subespecialidades en Informática Biomédica

Para obtener más información siga el siguiente enlace: http://campus.hospitalitaliano.org.ar/course/explicativa.php?curso=245

Dirección de Con

Telefónicamente: +54-11-4959-0200 interno 8425 (9 a 17 hs)

Agenda de Cursos Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez - 2006

Como lo venimos haciendo anualmente, hemos publicado en http://www.guti.gov.ar/cursos2006 la agenda de Cursos a desarrollarse en el Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez durante el 2006.

Por cualquier consulta dirijanse al Comité de Docencia e Investigación del Hospital en codei@fibertel.com.ar

Dr. Guillermo Goldfarb
Coordinador Informática Médica y Telemedicina
Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez
infoguti@fibertel.com.ar
www.guti.gov.ar

Cursos ADECRA - 2006

  • Actualización en Herramientas y Habilidades de Gestión. Lic. Patricia D´Aste y el  Cp. Manuel Álvarez

  • Negociación y Contratación. Lic. Adriana Turdera

  • Control de Infecciones Hospitalarias y Salud del Personal. Lic. Stella Maimone y Dra. Claudia Salgueira

  • Gestión de Calidad en Enfermería. Lic. María del Carmen Martínez

Informes: Asociación de Clínicas Sanatorios y Hospitales Privados de la República Argentina.

               Montevideo 451 piso 10. Cap. Fed. Tel.: 4374-2526 líneas rotativas

               info@adecra.org.ar / www.adecra.org.ar

  • Congresos y Jornadas - Para ir Agendando el 2006

3ra. Jornada de Administración de Salud

Fecha:              3 de mayo del 2006.

Organiza:         Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Ciudad de Buenos Aires.

Lugar:              Sede del CPCECBA, Viamonte 1549, Buenos Aires, Argentina

Información sobre la Inscripción al Evento:

Sector Inscripciones, PB, de 9:00 a 18:30 hs. Tel: 5382-9295/9296/9591. Fax: 5382-9592

Información general sobre el Evento:

Sector Congresos y Eventos, 1° piso, de 9:00 a 20:00 hs. Tel: 5382-9325 ó 5382-9392. Fax: 5382-9566.

Correo electrónico: jsalud2006@consejo.org.ar o consultando en nuestro sitio Web, sección Congresos y Eventos.

2das Jornadas Nacionales de Medicina Interna Pediátrica

1eras Jornadas Nacionales de Enfermería en Internación

Fecha:              9 al 13 de Mayo del 2006.

Lugar:                     Ctro.de Docencia y Capacitación Pediátrica Dr. Carlos A. Gianantonio, Salguero 1244, Buenos Aires

Informes:         Av. Coronel Díaz 1971 - (C1425DQF) Ciudad de Buenos Aires - Argentina

                       T.E.: (54-11) 4821-8612 - Fax: (54-11) 4821-8612 Int.: 101

                       E-mail: congresos@sap.org.ar

XIII Congreso Argentino de Hipertensión Arterial

Fecha:              11 al 13 de Mayo del 2006.

Organiza:         Sociedad Argentina de Hipertensión Arterial

Lugar:              Hotel Sheraton, Buenos Aires, Argentina

Informes:           Viamonte 2790 (esquina Boulogne Sur Mer), Capital Federal (C1213ACB)

                            Telefax (54-11) 4961-6970 / 4961-8748

                       E-mail: saha@saha.org.ar

                       http://www.saha.org.ar

II Jornada Interdisciplinaria de Administración de la Salud

Fecha:              19 de Mayo del 2006.

Organiza:         Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Prov. de Santa Fe - Cámara II

                       Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario

Lugar:              Sede del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Prov. de Santa Fe - Cámara II

                       Maipú 1344, Rosario, Prov. de Santa Fe, Argentina

Informes:            Maipú 1344, Rosario, Prov. de Santa Fe, Argentina

                        Telef.: (0341) 4494949/50 - Internos: 227 - Fax: 226

                        E-mail: cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar

Página Web de la Jornada: http://www.cpcesfe2.org.ar/cgce/Jornadas/Jornadas_Salud_2/Jornada_Salud.htm

InfoSecurity Buenos Aires

El encuentro, que contará con un Formato de Workshop y Conferencias simultáneas

Fecha:                     6 al 8 de Junio del 2006.

Organiza:                I-SEC Information Security Inc.

Lugar:              Hotel Sheraton Libertador, Buenos Aires, Argentina

Curso Anual de la SAO

Fecha:              22 al 26 de Julio del 2006.

Organiza:                Sociedad Argentina de Oftalmología

Lugar:              Buenos Aires, Argentina

Informes:          Viamonte 1465, 7°, Capital Federal

                       Tel.: +54-(0)11-4373-8826/7, Fax: +54-(0)11-4373-8828

                       E-mail: info@sao.org.ar

                       http://www.sao.org.ar

VII Congreso Argentino de Osteoporosis

V Simposio de Enfermedades del Metabolismo Oseo y Mineral del Mercosur

Fecha:              4 al 6 de Agosto del 2006.

Organiza:         Sociedad Argentina de Osteoporosis (SAO)

Lugar:              Hotel Sheraton Kempinsky, Buenos Aires, Argentina

Informes:         Thames 2484, Entre Piso, Dpto. E, C1425FIJ Buenos Aires, Argentina

                       Telefax: (54-11) 4772-9987

                       E-mail: sao@osteoporosis.org.ar

                       http://www.osteoporosis.org.ar

ExpoMedical 2006

Fecha:              7 al 9 de Septiembre del 2006.

Organiza:         Mercoferias Srl

Lugar:              Centro Costa Salguero, Buenos Aires, Argentina

Para más Información:

                       por internet: www.expomedical.com.ar

                       por e-mail:   info@expomedical.com.ar

                       por teléfono:(+11) 4799.8087

10a. Jornada de Bioquímica  Clínica - Córdoba 2006

Fecha:              18 al 22 de Septiembre del 2006.

Organiza:         Asociación de Bioquímicos de Córdoba

Lugar:              Hotel Holliday Inn, Fray Luis Beltrán y Cardeñosa B° Poeta Lugones, Córdoba, Argentina

Informes:         Asociación de Bioquímicos de Córdoba
                               9 de julio 1085 – 5000 – Córdoba
                              
Te./Fax: 54 351 4245330 – 4223054 - 4232153
                              
web: www.bioquimicoscba.com.ar Mail:abioc@fibertel.com.ar

34to Congreso Argentino de Pediatría

Fecha:              4 al 7 de Octubre del 2006.

Organiza:         Sociedad Argentina de Osteoporosis (SAO)

Lugar:              Córdoba, Argentina

Informes:         Av. Coronel Díaz 1971, C1425DQF Ciudad de Buenos Aires, Argentina

                       TTel. +54-11-4821-8612 Fax: +54-11-4821-8612 Int.: 101

                       E-mail: congresos@sap.org.ar

                       http://sap.org.ar

8º Congreso Nacional de Mantenimiento

Fecha:              14 al 16 de Noviembre del 2006.

Organiza:         Comité Argentino de Mantenimiento (CAM)

Lugar:              Buenos Aires, Argentina

Informes:         info@cam-mantenimiento.com.ar

                       http://www.cam-mantenimiento.com.ar

 

   

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Enlaces de Salud: Sitios con listados de Revistas Médicas

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BioMed Central http://www.biomedcentral.com/browse/medicine

Highwire free backfiles http://highwire.stanford.edu/lists/freeart.dtl

Highwire free to developing economies http://highwire.stanford.edu/lists/devecon.dtl

SciELO http://www.scielo.org

Free Medical Journals http://www.freemedicaljournals.com

 

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Novedades PKI: Edición Nro. 187 - 18 de Abril de 2006

   Argentina: firma electrónica en la Administración Pública bonaerense
Se ha firmado un acuerdo para el intercambio de información utilizando firma electrónica entre el Organismo de Control de Energía Eléctrica de la Provincia de Buenos Aires (OCEBA) y las tres empresas de energía eléctrica a nivel provincial.

Artículo extraído del sitio web del Organismo de Control de Energía Eléctrica de la Provincia de Buenos Aires:
 
  link: http://prensa.oceba.gov.ar/modules.php?name=News&file=article&sid=8390


 
   España: La Agencia Española de Protección de Datos prestará servicios de administración electrónica
Se ha suscripto un convenio entre la Agencia Española de Protección de Datos (AEPD) y la Fábrica Nacional de Moneda y Timbre para la prestación por parte de la primera de servicios de administración electrónica. El acuerdo permitirá que las empresas y entidades públicas puedan realizar la notificación telemática con firma electrónica de los ficheros al Registro General de Protección de Datos.

Artículo extraído de Consumer.es (en español):
  link: http://www.consumer.es/web/es/tecnologia/2006/04/07/150851.php


 
   España: tarjeta electrónica servirá para acceder a diferentes servicios municipales
A partir de 2007 una tarjeta única que incluirá un certificado digital servirá para que los habitantes de San Sebastián puedan realizar un número importante de trámites municipales en línea.

Artículo extraído de Diario Vasco.com (en español):
  link: http://www.diariovasco.com/pg060404/prensa/noticias/San_Sebastian/200604/04/DVA-SSB-205.html

Fuente: Subsecretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la República Argentina (www.pki.gov.ar)

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  Sitios interesantes

Códigos Postales del Mundo: Embassy World

Es un portal que ofrece un directorio con enlaces a los sitios de búsqueda de códigos postales país por país. De Argelia a Venezuela, todas las guías para acceder a los códigos a partir del ingreso de una calle o una localidad.

Portal: http://www.embassyworld.com/data/Zip_Codes.html

El listado se completa con los sitios web de los correos nacionales y una serie de recursos complementarios relacionados con el tema.

 

Consejos para sentirse bien

Efectos del cigarrillo y su prevención.

Este es un tema que resulta bastante conocido para todos debido a la tendencia creciente del tabaquismo en el mundo.

Es muy frecuente escuchar sobre lo perjudicial que es para la salud el hábito de fumar y también hemos oído que la mayor parte de nosotros somos fumadores pasivos.

Entonces ¿cuáles son los “principales perjuicios” del cigarrillo en nuestro organismo sea que fumemos activa o pasivamente?

Se han detectado efectos directos sobre el metabolismo ya que la nicotina, al estimular la salida de adrenalina desencadena el aumento de los ácidos grasos observados en los fumadores estimulando así en el hígado los siguientes efectos :

  • alteración del metabolismo de los lípidos que aumenta el riesgo de arterioesclerosis debido al incremento del colesterol en sangre/fracción LDL, triacilgliserol y descenso de la fracción HDL.

  • alteración de la coagulación e incremento de la respuesta inflamatoria por el aumento de fibrinógeno, hecho que se ha visto relacionado con la aparición de enfermedades coronarias y cáncer.

Además existen otros efectos conocidos tales como :

  • pérdida del apetito debido a alteraciones en los órganos de olfación y degustación, lo que lleva a elegir alimentos que contengan alta cantidad de hidratos de carbono, frituras, muy poco fibra y antioxidantes. La consecuencia es un desequilibrio en la barrera protectiva antioxidante (Vitaminas : A, C, E, tiamina y folatos).

  • incremento durante el embarazo del riesgo de malformaciones de miembros, aborto espontáneo, embarazo ectópico y bajo peso al nacimiento.

En realidad, como verdadero efecto final se calcula para el año 2020 que el tabaquismo va a ser la causa más común de muerte prematura, alcanzando el 12% de la población mundial.

Sin embargo el hábito de fumar a pesar de ser una de las causas de mortalidad más común y generalizada, se puede prevenir.

Y entonces ¿cuáles son los “principales aliados” que nos pueden ayudar a contrarrestar estos efectos y trabajar preventivamente?:

Se pueden mencionar entre otros:

  • campañas de concientización hacia los fumadores, 

  • mejora de los hábitos alimentarios,

  • desarrollo de actividades físicas,

  • aumento de las barreras antioxidantes del organismo,

  • etc.

Como autorresponsables de nuestra salud es recomendable involucrarnos en todo este tipo de actividades preventivas.

Sin embargo, se ha visto que la ingesta de suplementos vitamínicos es una de las formas más prácticas y de rápida implementación.

Con respecto a este tema las recomendaciones van sobre dos caminos principales, uno hacia la suplementación de los elementos que regulan el metabolismo hepático y el otro a reponer el déficit de antioxidantes.

Contamos con el suplemento Natural B Complex que contiene folatos y tiamina los que colaboran principalmente a mejorar el metabolismo y además es recomendable una combinación de Bio C Plus y Parselenium E para obtener una buena cobertura de antioxidantes.

Como siempre se debe tener en cuenta la consulta con su médico de cabecera para cualquier duda respecto a los casos particulares.

Bibliografía :

Journal of the American College of Nutrition 14 :124-136 (1995)

Nutrition Research Reviews 5 :131-152 (1992)

 

E-Book recomendado

"Dinámica de la Comunicación y la Imagen Corporativa"  de  Daniel Scheinsohn.

La “calidad” de un vínculo se construye a través de la comunicación.

La comunicación establece las condiciones del diálogo y en cierta forma configura las “reglas del juego que se despliegan a través de ese vínculo”.

Esta dinámica del vínculo personal también se despliega en la relación que la empresa mantiene con todos y con cada uno de los públicos. De manera que la comunicación es un factor determinante para la dinámica relacional de cualquier sujeto social (persona, organización, institución).

La “imagen corporativa” puede ser conceptualizada como un “activo” que, si bien pertenece a una empresa en cuestión, está en poder de los públicos. Ellos son los que construyen la imagen de ese sujeto social, adaptándola a su sistemas de creencias.

De manera que no es correcto el término “imagen de empresa”. Esta expresión, “imagen de empresa”, tan extendida y habitualmente utilizada, distorsiona la esencia de este fenómeno.

La imagen corporativa la construyen los públicos, más allá (o más acá) de aquello que la empresa planifica.

Versión completa:  http://www.oocities.org/ar/mensalud_books/dinamica_de_la_comunicacion_y_la_imagen_corporativa.pdf

Fuente: Fundación OSDE

 

Citas Célebres

  • Quien sabe adular sabe calumniar. ( Anónimo )

  • Si buscas el amigo perfecto, morirás sin conocer la amistad ( Anónimo )

Fuente: http://www.proverbia.net

 Mensajes Positivos

  • Un eficiente método para acrecentar tu nivel de bienestar personal es trabajar por el bienestar de tus semejantes. Busca un espacio importante en tu vida para hacer algo en beneficio de la humanidad, o por lo menos, en beneficio de las personas a tu alrededor. “Cada uno cosecha lo que siembra” Así, tu vida se irá llenando de las mismas vivencias felices que compartes y de la misma alegría que le ayudas a vivir a los demás.

  • Trabaja sereno y sin angustias para que seas más eficiente. No te agites en exceso, pues no eres una máquina, conserva prudente calma. Sigue las normas de seguridad y las directrices del sentido común, para que evites fatigas excesivas, errores graves o accidentes. Para que no vivas a las carreras, levántate con tiempo suficiente en la mañana y cultiva una disciplina ordenada para que alcances a atender todos tus compromisos de la mejor manera.

Fuente: http://www.emaildiario.com 

Turismo

Characato, Provincia de Córdoba, Argentina

Characato se encuentra a 1300 m de altura s.n.m. y a 37 Km. de distancia al Oeste de la Falda. Characato se traduce como “tierra de aguas” dada la gran cantidad de manantiales. El camino se dificulta en tiempos de fuertes lluvias.

Deja a la izquierda el ingreso a la capilla de Santa Bárbara y la cascada de Oláen.

Una vez en Characato, se puede remontar el río unos 1500 metros hasta la llamada cascada de “Las Bandurrias” cuyo salto de unos 4 m de altura, forma una hermosa hoya de agua.

Otra visita recomendable es al pueblo abandonado de Iguazú. Sus canteras, han sido otrora el sitio de donde se extraía el mármol turquesa que se exportaba a Europa compitiendo con los mejores del mundo.

El camino continúa y conduce a la estancia Oro Grueso a orillas del río Candelaria. Su nombre se debe a la aparición de una gran veta de oro hallada en el año 1860.

Characato también ofrece el atractivo de sus cavernas en roca caliza y especialmente en la ladera norte del cerro Characato la que es llamada cueva de Characato, Characate o Charate con un desarrollo total de 58 metros.

En esa misma dirección esta ubicada la cantera El Cóndor en explotación. De allí se extrae el famoso mármol celeste que es exportado mayoritaria mente a Italia.

También es posible realizar una incursión por la quebrada de La Brea, en alrededor de una hora y media de marcha y siguiendo el curso de unos de los ríos más hermosos de las sierras, el de Los Avalos, apto para la pesca de truchas.

 

Cóndores sobrevolando la región                                                    Quebrada Characato

Cascada Las BAndurrias

http://www.cordobaturismo.gov.ar/Localidades.aspx?IdLocalidad=20242

Juvat Viajes y Turismo
Honduras 3806
tel.: 4863-8476  -  mail:
juvat@fibertel.com.ar

 

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Nro. 1  Firma Digital

Nro. 2  Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Nro. 3  Historia Clínica Computarizada

Nro. 4  Workflow - 1ra. parte: Introducción, Conceptos, tipos de Workflow.

Nro. 5  Workflow - 2da. parte: Modelando el Workflow

Nro. 6  Administración de Proyectos

Nro. 7  Costos en Salud

Nro. 8  Costos ABC / ABM

Nro. 9  Comunicación Interna en las Organizaciones

Nro. 10 Facility Management (Gerenciamiento de Mantenimiento)

Nro. 11 Coaching

Nro. 12 Wireless: Redes Inalámbricas

Nro. 13 Marketing en Salud

Nro. 14 E-Learning

Nro. 15 Incompatibilidad Jurídica en la Salud de Argentina

Nro. 16 ¿ Qué es BIOMETRIA ?

              Factores Claves de Éxito en la Informatización  de la Atención Médica de Urgencia

Nro. 17 Inteligencia Artificial

               Sistema inteligente de adquisición de señales Biomédicas vinculadas a  la Historia Clínica Electrónica

Nro. 18 Financiamiento para Empresas de Salud.

              Implementación de un entorno de alta disponibilidad en un Sistema de Información Clínica.

Nro. 19 Desarrollo e Implementación de un diseño integral de Salud en una solución de Gobierno Electrónico. (Prov. de San Luis)

Nro. 20 Health over IP (Salud sobre Protocolo de Internet)

              Factura Electrónica en la Argentina

Nro. 21 Organización y Métodos (Parte I)

Nro. 22 Organización y Métodos (Parte II)

Nro. 23 ¿Pueden las técnicas de biometría dactiloscópica informatizada ayudar a la identificación  de recién nacidos?

              Carta Compromiso con el Ciudadano.

Nro. 24 Aplicación de Data Mining y Redes Neuronales.

              Análisis de Datos en Salud: Concepto de Data Mining.

Nro. 25 Desarrollo de un Vocabulario para Dispositivos Médicos.

Nro. 26 Recomendaciones de la IMIA sobre Informática Médica (Parte I).

Nro. 27 Recomendaciones de la IMIA sobre Informática Médica (Parte II).

Nro. 28 Impacto de la Ley de Prescripción por Nombre Genérico en el mercado farmacéutico.

Nro. 29 Organización y funcionamiento de un Servicio de Medicina Legal

Nro. 30 Dudas planteadas sobre la aplicación de la Ley de Protección de Datos Personales.

Nro. 31 CRM “Customer Relationship Management” La tecnología como una herramienta de negocio en el sector de salud.

Nro. 32 “C3 - Calidad, calidez y compromiso social - en la gestión de servicios de salud”

Nro. 33 Marketing en Medicina: Parte I   - Cómo empezar a transformar su Consultorio.

Nro. 34 Marketing en Medicina: Parte II  - El MEDICO...¿es también un "Empresario"?

Nro. 35 Despapelización

Nro. 36 Auditoria de Recursos Humanos

Nro. 37 Seis Sigma. La Excelencia al alcance de la mano.

Nro. 38 La Auditoria por Objetivos de Control en los Sistemas de Información.

Nro. 39 Relación Médico-Paciente y los Reclamos Judiciales.

Nro. 40 III Jornadas Universitarias de Sistemas de Información de Salud, Hospital italiano de Bs. As.

Nro. 41 Error Médico y Riesgo Profesional

Nro. 42 Reingeniería de Procesos (Parte I)

Nro. 43 Reingeniería de Procesos (Parte II)

Nro. 44 La gerencia del conocimiento y la gestión tecnológica

Nro. 45 Cirugía Robótica

Nro. 46 Cultura y Clima Organizacional (Parte I).

 

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