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Edición Nº 43 Buenos Aires - Argentina, 1 de Marzo del 2006 Se distribuye en forma gratuita a 757 suscriptores voluntarios |
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INDICE
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Comentario del Editor. Reingeniería de Procesos (Parte II) Ricardo Nemiña
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En cuanto a la presente Edición, completaremos con la 2da. parte del material "Reingeniería de Procesos" que nos brindó Ricardo Nemiña, esperando que el mismo sea un aporte más a la Era del Conocimiento.
Lic. Jorge Armando Guerra
Editor responsable del Management en Salud
e-mail: jorgeguerra@fibertel.com.ar
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Nota de Interés: Reingeniería de Procesos (Parte II). |
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar.
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración.
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
ROLES
DE LA REINGENIERÍAPara llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
· Líder.
· Dueño o responsable del proceso.
· Equipo de reingeniería.
· Comité directivo.
· "Zar" de reingeniería.
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.
Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería de las empresas.
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento personal.
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.
-¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.
· Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de reingeniería. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.
· Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.
· Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994
· Diario La Nación 2/5/99
· Revista Mercado 6/96
Autor
Ricardo Nemiña
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Internet para Médicos |
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Resumen del Boletín Oficial (Temas de Salud): 2da. quincena Febrero 2006 |
ANMAT_750-06
B.O. 16/02/06 PRODUCTOS MEDICOS Disposición 750/2006 - ANMAT - Establécese que los "reactivos de diagnóstico de uso in vitro" son considerados "productos médicos" en los términos de la definición adoptada por la Disposición Nº 2318/2002 (T.O. 2004).
ANMAT_800-06
B.O. 16/02/06 SALUD PUBLICA Disposición 800/2006 - ANMAT - Levántase la inhibición del establecimiento de la firma NAF S.A., sito en Villa Ballester, provincia de Buenos Aires, adoptada mediante la Disposición Nº 3484/2004, exclusivamente para operar bajo el rubro "Laboratorio de Especialidades Medicinales para Acondicionamiento Secundario".
ANMAT_801-06
B.O. 16/02/06 SALUD PUBLICA Disposición 801/2006 - ANMAT - Levántase la suspensión de autorización del establecimiento de la firma Droguería Del Plata S.A., dispuesta por la Disposición Nº 6416/2005.
ANMAT_802-06
B.O. 16/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 802/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización de un determinado lote del producto "Dazolin-Nafazolina CLH, contenido neto 20 ml, vencimiento 08/07", por tratarse de un producto ilegítimo en los términos del artículo 19 de la Ley Nº 16.463 y sus reglamentaciones.
ANMAT_817-06
B.O. 16/02/06 PRODUCTOS DOMISANITARIOS Disposición 817/2006 - ANMAT - Levántase la prohibición de elaboración y comercialización de determinados productos domisanitarios de la firma Argensil S.R.L., dispuesta por la Disposición Nº 5285/2005.
ANMAT_823-06
B.O. 17/02/06 PRODUCTOS DE USO DOMESTICO Disposición 823/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización de determinados productos elaborados por la firma Feit y Olivari S.A., no registrados ante la autoridad de aplicación.
ANMAT_898-06
B.O. 17/02/06 PRODUCTOS MEDICOS Disposición 898/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso de todos los productos médicos con los nombres comerciales "Almedic" o "MS", fabricados sin contar con la previa autorización de la ANMAT.
APE_1000-06
B.O. 21/02/06 ADMINISTRACION DE PROGRAMAS ESPECIALES Resolución 1000/2006 - APE - Procedimiento de rendición de cuentas al que deberán ajustarse los Agentes de Salud. Derógase la Resolución Nº 9000/2005 y restablécese la vigencia de la Resolución Nº 7800/2003.
ANMAT_1063-06
B.O. 23/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 1063/2006 - ANMAT - Suspéndese la importación, comercialización, distribución y dispensación de las especialidades medicinales Exanta/Ximelagatran y Exanta SC/Melagatran, ambas de propiedad de la firma Astrazeneca
INCUCAI_52-06
B.O. 23/02/06 ARANCELES Resolución 52/2006 - INCUCAI - Apruébanse los valores arancelarios para la facturación de los procedimientos de búsqueda en registros internacionales de donante no emparentado, de procuración de células progenitoras hematopoyéticas para pacientes de nuestro país con indicación de trasplante y de procuración de leucocitos para infusión.
SSS_45-06
B.O. 23/02/06 OBRAS SOCIALES Resolución 45/2006 - SSS - Regístrase el Estatuto de la Obra Social de Empleados de Farmacia.
ANMAT_945-06
B.O. 24/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 945/2006 - ANMAT - Prohíbese la comercialización de especialidades medicinales a la Droguería "Byos propiedad de Luis Jorge Leal Baudrix", hasta tanto se inscriba en la Base Unica de Establecimientos que efectúa tránsito interjurisdiccional de las citadas especialidades citadas.
ANMAT_975-06
B.O. 24/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 975/2006 - ANMAT - Hácese saber a Sidus S.A., titular de la especialidad medicinal Epicur/ Oxcarbazepina, que no podrá comercializarla, bajo ninguna modalidad, hasta tanto dé cumplimiento a la realización de los estudios de bioequivalencia exigidos por la Disposición Nº 3185/99.
ANMAT_976-06
B.O. 24/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 976/2006 - ANMAT - Hácese saber a Laboratorios Casasco S.A.I.C. titular de la especialidad medicinal Neuropatil/ Oxcarbazepina, que no podrá comercializarla, bajo ninguna modalidad, hasta tanto dé cumplimiento a la realización de los estudios de bioequivalencia exigidos por la Disposición Nº 3185/99.
ANMAT_977-06
B.O. 24/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 977/2006 - ANMAT - Hácese saber a Ivax Argentina S.A. titular de la especialidad medicinal Oxcarbazepina Ivax 300 mg y 600 mg, que no podrá comercializarla, bajo ninguna modalidad, hasta tanto dé cumplimiento a la realización de los estudios de bioequivalencia exigidos por la Disposición Nº 3185/99.
ANMAT_978-06
B.O. 24/02/06 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 978/2006 - ANMAT - Hácese saber a Hexal Argentina S.A. titular de la especialidad medicinal Levoben/ Levodopa Benserazida, que no podrá comercializarla, bajo ninguna modalidad, hasta tanto dé cumplimiento a la realización de los estudios de bioequivalencia exigidos por la Disposición Nº 3185/99.
SSS_44-06
B.O. 24/02/06 OBRAS SOCIALES Resolución 44/2006 - SSS - Regístrase la reforma del Estatuto de la Obra Social del Personal de Empresas Fiat y Empresas Peugeot Citroën Argentina.
SSS_48-06
B.O. 27/02/06 OBRAS SOCIALES Resolución 48/2006 - SSS - Inscríbese a la Obra Social de Relojeros, Joyeros y Afines de la República Argentina en el Registro de Agentes del Sistema Nacional del Seguro de Salud.
Si se desea conocer en detalle alguna de las disposiciones del BORA solicítenlo por mail a: jorgeguerra@fibertel.com.ar
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Capacitación: Botones de Acción en PowerPoint. |
Seguro que, en muchas ocasiones, has recibido emails con presentaciones en Power Point. La mayoría de estas presentaciones son lineales, es decir, te guían por una serie de imágenes y textos con una trayectoria establecida.
Pero si creas tus propias presentaciones y te gustaría darles un toque de interactividad para que el usuario cuente con botones en los que poder elegir la acción siguiente, debes aprender a manejar los llamados Botones de Acción de Power Point.
Estos botones harán que el usuario pueda moverse por tu presentación siguiendo su propio paso. Así, podrá saltar de una zona de la presentación a otra que desee, buscar ayuda, acceder a un vídeo, un archivo de audio, hacer que arranque un programa, enlazar con una página web determinada...
Cómo insertar los botones.
Con la presentación abierta, ve hasta el menú Presentación -> Botones de acción.
Allí verás los distintos botones con los que cuentas, que son doce (12). Podrás incluirlos todos o sólo aquellos que te interesen, dependiendo de las características de tu presentación. Verás que los botones cuentan con imágenes para que elijas el botón de Inicio, el de Anterior, Siguiente, etc.
Elige uno de ellos. Para llevarlo hasta tu diapositiva, basta con que hagas un clic sobre el modelo que quieres y lo arrastres hasta el lugar en el que deseas que se muestre, verás como se abre el botón mostrando la imagen. Una vez lo tengas listo, podrás moverlo, modificar el tamaño, ponerlo en 3D...
Cuando sueltas el ratón, se abre, de forma automática, el cuadro de diálogo Configuración de la acción. Aquí es donde tendrás que indicar a dónde llevará dicho botón, cuál va a ser la función que le asignes: abrir un programa, ir hasta una determinada página web...etc.
En la pestaña Clic del mouse, verás que tienes que indicar si quieres que el botón funcione como hipervínculo a otra diapositiva, a una URL concreta, etc. También puedes optar por emplear este botón para que un programa (vídeo, canción, etc.), que tengas guardado en tu disco duro, arranque cuando el usuario haga clic en él. En este caso, deberás pulsar Examinar para encontrar el lugar donde lo tienes almacenado.
La última opción es la de Reproducir sonido, que te permite seleccionar un sonido concreto (de los que propone su desplegable) para que se reproduzca cuando el usuario haga clic en el botón.
Si te fijas, este cuadro de diálogo tiene una segunda pestaña, llamada Acción del mouse. Aquí tendrás que indicar qué sonido deseas que se reproduzca, pero no cuando el usuario haga clic en un botón, sino cuando el puntero esté situado en el texto o el objeto.
Una vez que tienes listo el botón en tu diapositiva, recuerda que puedes modificar el color, el tamaño, etc. Para ello, puedes hacer doble clic sobre el botón o bien puedes hacer clic sobre el mismo con el botón derecho del ratón. Ambas opciones te llevan al mismo sitio, Formato de Autoforma. Desde aquí podrás cambiar el tamaño, los colores, la posición...
Y recuerda también que podrás emplear los cuadritos que rodean los botones cuando están seleccionados (para que esté seleccionado basta con que hagas clic sobre ellos) para modificar el tamaño. El cuadro amarillo que aparece es para darle un efecto de tres dimensiones al botón. Para ello, lleva el ratón hasta el cuadrito, presiónale hasta que se convierta el puntero en una especie de flecha, y arrástralo hacia el interior del botón. Podrás ver los cambios en cuanto lo sueltes.
Con estos sencillos pasos, podrás dotar de un mayor dinamismo a tus presentaciones con Power Point. Sin duda, una opción mucho más interactiva para el usuario y mucho más atractiva.
Fuente: EsMucho.net.
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Organizado por Auditoría Médica
del Hospital Alemán de Buenos Aires
¿Usted pertenece al equipo de salud? Entonces en su práctica diaria sistemáticamente busca y utiliza información de diferentes tipos, ya sea para la toma de decisiones, la investigación, o la educación. Nosotros pensamos en un curso para que conozca y aprenda a utilizar las herramientas informáticas que le permitirán acceder a fuentes de información biomédica como ser libros, artículos de revistas y guías de práctica clínica, en forma libre y en texto completo. El curso está dado por médicos especializados en Informática Médica y Bibliotecarios del Hospital Italiano de Buenos Aires. Es de modalidad enteramente virtual vía internet. El mismo esta estructurado en 4 módulos bimestrales, cada uno puede cursarse en forma independiente.
Para obtener información sobre la modalidad del curso, la certificación, los aranceles y formas de pago ingresar al Campus Virtual del Hospital Italiano de Buenos Aires Dirección de Contacto Telefónicamente: +54-11-4959-0200 interno 8425 (9 a 17 hs)
El Programa 10x10 creado por la AMIA (American Medical Informatics Association) intenta brindar una visión global de la informática aplicada a la salud. Actualmente los contenidos de este programa son dictados por el Departmento de Informática Médica y Epidemiología Clínica del Oregon Health & Science University (OHSU). En base a un convenio firmado entre dicha universidad y el Instituto Universitario Escuela de Medicina del Hospital Italiano de Buenos Aires se hizo una adaptación al español de los contenidos del curso. Este curso está dirigido a todos los profesionales involucrados en el uso de las tecnologías de la información en el ámbito de la salud (médicos, otros profesionales de la salud, administradores en salud e informáticos). Su contenido brindará conocimientos generales sobre informática médica, cubriendo en detalle áreas de interés como registros médicos electrónicos, intercambio de información en salud, estándares y terminología, calidad en salud y prevención de errores. El curso es dictado en el contexto del Programa de Formación en Gerenciamiento de Sistemas de Salud y otorga certificados universitarios tanto del Instituto Universitario Hospital Italiano de Buenos Aires como del Oregon Health & Science University. El programa universitario tiene una modalidad enteramente a distancia y cubre los siguientes temas:
Para obtener más información siga el siguiente enlace: http://campus.hospitalitaliano.org.ar/course/explicativa.php?curso=245 Dirección de Con Telefónicamente: +54-11-4959-0200 interno 8425 (9 a 17 hs)
Como lo venimos haciendo anualmente, hemos publicado en http://www.guti.gov.ar/cursos2006 la agenda de Cursos a desarrollarse en el Hospital de Niños Ricardo Gutiérrez durante el 2006. Por cualquier consulta dirijanse al Comité de Docencia e Investigación del Hospital en codei@fibertel.com.ar
Dr. Guillermo Goldfarb
Segurinfo 2006 El Congreso estará enfocado a desarrollar los siguientes temas: · Seguridad legal: Habeas Data, protección y privacidad de datos, firma digital. · Seguridad forense: peritajes, fraudes electrónicos. · Sarbanes Oxley: su plena vigencia y experiencias de casos. · Seguridad Técnica: accesos externos y protección de los datos. · Seguridad en Redes y ambientes Wireless, IP. · Formación académica en Seguridad de la Información: habilitaciones y certificaciones. · Preservación física y lógica de Software (Escrow) · Gestión de la seguridad de la información Fecha: 15 de Marzo de 2006. Organiza: USUARIA Lugar: Hotel Sheraton Retiro Informes: e-mail: segurinfo@usuaria.org.ar Rincón 326 (C1081ABH) Capital Federal Tel: 4951-2631 / 4954-4424 Tel/Fax: 4951-2855 Seminario "Negociador Eficaz" La negociación tiene un único fin que es tratar de ganar. La denominada "win - win" es la característica del negociador eficaz quién debe conocer a la perfección el ABC de negociar, conocer los quién y porqué del proceso. Trata de obtener y sumar beneficios e incrementos económicos, y preservar las relaciones continuas. Las habilidades gerenciales son cada vez más valoradas en los ámbitos empresariales. La creatividad es considerada como la capacidad para lograr resultados diferentes. La venta y el asesoramiento diferencian una oferta con creatividad relevante y enfocada a resultados. La Evolución de Imagen está íntimamente relacionada a la Comunicación Eficaz. Lo que nos hace triunfar es la habilidad de comunicarnos efectivamente con la gente. Esta comunicación tiene tres elementos claves: Actitud, Conciencia y Atención. Fecha: 21 de Marzo de 2006 de 18:00 hs. a 21:00 hs. Organiza: Comisión TIC Usuaria - Área de Trabajo Lugar: Sede de USUARIA, Rincón 326 Ciudad Autónoma de Buenos AiresInformes: Tel: +5411 4951-2631/2855
On Line:
Consultar en www.tic.org.ar ó a María Belén Bujan, e-mail:
bujan@tic.org.ar IV Congreso de Gestión Humana - Oportunidades de Desarrollo en Tiempos de Cambio y Transformación
En su IV Congreso Nacional, ADRHA se propone ofrecer herramientas para generar,
acompañar y favorecer estos procesos de cambio y transformación,
interpretándolos como claves dentro de la estrategia empresaria. Organiza: ADRHALugar: Hotel Sheraton Retiro Informes: adrha@adrha.org.ar XXV Congreso Nacional de Cardiología Fecha: 29 de Abril al 1º de mayo del 2006.Organiza: Federación Argentina de CardiologíaLugar: Bolsa de Comercio de Rosario, Paraguay 755, Rosario, Santa Fe, - Argentina I nformes: Bulnes 1004, (1176) Cap. Fed.Telefax: (54-11) 4862-0935 / 4866-5910, E-mail: sorg02@fac.org.ar, ealgan@fac.org.ar 2das Jornadas Nacionales de Medicina Interna Pediátrica 1eras Jornadas Nacionales de Enfermería en Internación Fecha: 9 al 13 de Mayo del 2006.Informes: Av. Coronel Díaz 1971 - (C1425DQF) Ciudad de Buenos Aires - Argentina T.E.: (54-11) 4821-8612 - Fax: (54-11) 4821-8612 Int.: 101 E-mail: congresos@sap.org.ar XIII Congreso Argentino de Hipertensión Arterial Fecha: 11 al 13 de Mayo del 2006.Organiza: Sociedad Argentina de Hipertensión Arterial
Lugar:
Hotel Sheraton, Buenos Aires I nformes: Viamonte 2790 (esquina Boulogne Sur Mer), Capital Federal (C1213ACB)Telefax (54-11) 4961-6970 / 4961-8748
II Jornada Interdisciplinaria de Administración de la Salud Fecha: 19 de Mayo del 2006. Organiza: Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Prov. de Santa Fe - Cámara II Colegio de Graduados en Ciencias Económicas de Rosario Lugar: Sede del Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la Prov. de Santa Fe - Cámara II
Maipú 1344,
Rosario, Prov. de Santa Fe I nformes: Maipú 1344, Rosario, Prov. de Santa FeTelef.: (0341) 4494949/50 - Internos: 227 - Fax: 226 E-mail: cursosyeventos@cpcesfe2.org.ar Página Web de la Jornada: http://www.cpcesfe2.org.ar/cgce/Jornadas/Jornadas_Salud_2/Jornada_Salud.htm InfoSecurity Buenos Aires El encuentro, que contará con un Formato de Workshop y Conferencias simultáneas Fecha: 6 al 8 de Junio del 2006. Organiza: I-SEC Information Security Inc. Lugar: Hotel Sheraton Libertador, Buenos Aires, Argentina Curso Anual de la SAO Fecha: 22 al 26 de Julio del 2006. Organiza: Sociedad Argentina de Oftalmología Lugar: Buenos Aires, Argentina Informes: Viamonte 1465, 7°, Capital Federal Tel.: +54-(0)11-4373-8826/7, Fax: +54-(0)11-4373-8828 E-mail: info@sao.org.ar VII Congreso Argentino de Osteoporosis V Simposio de Enfermedades del Metabolismo Oseo y Mineral del Mercosur Fecha: 4 al 6 de Agosto del 2006. Organiza: Sociedad Argentina de Osteoporosis (SAO) Lugar: Hotel Sheraton Kempinsky, Buenos Aires, Argentina Informes: Thames 2484, Entre Piso, Dpto. E, C1425FIJ Buenos Aires, Argentina Telefax: (54-11) 4772-9987 E-mail: sao@osteoporosis.org.ar ExpoMedical 2006 Fecha: 7 al 9 de Septiembre del 2006.Organiza: Mercoferias Srl Lugar: Centro Costa Salguero, Buenos Aires, ArgentinaPara más Información: por internet: www.expomedical.com.ar por e-mail: info@expomedical.com.ar por teléfono:(+11) 4799.8087 34to Congreso Argentino de Pediatría Fecha: 4 al 7 de Octubre del 2006.Organiza: Sociedad Argentina de Osteoporosis (SAO) Lugar: Córdoba, Argentina Informes: Av. Coronel Díaz 1971, C1425DQF Ciudad de Buenos Aires, Argentina TTel. +54-11-4821-8612 Fax: +54-11-4821-8612 Int.: 101 E-mail: congresos@sap.org.ar sap.org.ar8º Congreso Nacional de Mantenimiento Fecha: 14 al 16 de Noviembre del 2006.Organiza: Comité Argentino de Mantenimiento (CAM) Lugar: Buenos Aires, ArgentinaInformes: info@cam-mantenimiento.com.ar http://www.cam-mantenimiento.com.ar
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Enlaces de Salud: Sitios de Informática Médica (XIII). |
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Openhealth (tm): Open source software in health care - information and links to health care open source projects and discussion groups. |
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pdaMD.com - resource for medical uses of handheld computers. |
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Cincinnati Children's Hospital Medical Center Pediatric Informatics - provides an overview of the division; also includes information on pediatric informatics research, development of bioinformatic software and custom software applications. (University of Cincinnati) |
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Pittsburgh Supercomputing Center Biomedical Supercomputing Initiative . |
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The World Bank Group PovertyNet - Data and tools for poverty analysis. |
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Protégé-2000 - Copyright ©2002 Stanford Medical Informatics; an ontology editor and a knowledge-base editor as well as an open-source, Java tool providing an extensible architecture for the creation of customized knowledge-based tools. |
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Protein Explorer - Copyright © 2003 by Eric Martz; free, easy to use software for visualizing the three-dimensional structures of protein, DNA, and RNA macromolecules, and their interactions and binding of ligands, inhibitors, and drugs. (in English and Spanish) |
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Risk Assessment Tool for Estimating 10-year Risk of Developing Hard CHD - online calculator for use by health professionals; designed to estimate risk in adults aged 20 and older who do not have heart disease or diabetes. |
Novedades PKI: Edición Nro. 182 - 27 de Febrero de 2006
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Fuente: Subsecretaría de la Gestión Pública de la Jefatura de Gabinete de Ministros de la República Argentina (www.pki.gov.ar)
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100
Descargas
Gratuitas Portal: http://100-downloads.com/ Excelente sitio con 100 de las descargas gratuitas clasificadas en:
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Neuronas al trote, correr sirve para
mejorar la inteligencia
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Fuente: http://www.proverbia.net |
Fuente: http://www.emaildiario.com |
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Buenos Aires: desde
la Reserva Ecológica
Costanera Sur hasta el Paseo Victorica. Todas las opciones para disfrutar el Río de la Plata y seguir de vacaciones. La costa del Río de la Plata ofrece múltiples opciones para pasarla bien, tanto en las riberas porteñas como en su continuación por la zona norte bonaerense. Comenzamos aquí un relevamiento con servicios y alternativas en cada uno de estos sitios, ideales para la temporada estival. Iniciamos el periplo por la Costanera Sur capitalina, construida en la segunda década del siglo pasado, siendo para muchos una atractiva zona balnearia en aquellos años. Hoy, algo cambiada, mantiene su señorial rambla, jardines, boulevares y monumentos, todo ello en su amplia extensión donde se destaca además una reserva natural. Más allá, a la altura del Aeroparque de la ciudad, encontramos la Costanera Norte regada de propuestas para disfrutar. En Salguero y el río, dos complejos invitan a paliar el calor. Las piletas del Club de Amigos o Circuito KDT, y las de Punta Carrasco, modernas, amplias y entre un entorno de palmeras y vistas hacia el río. Toda la costanera posee una extensa y arbolada vereda, en la que además se destaca el histórico Club de Pescadores con su emblemática sede ubicada en el muelle, el Parque Náutico, el Complejo Temático Tierra Santa, y los numerosos restaurantes, otrora llamados carritos, donde se pueden degustar, en especial, exquisitas carnes asadas. Desviándonos por Avenida Cantilo, Parque Norte completa el circuito con sus piletas de natación y sus sectores deportivos. Antes de dejar la Capital, en Cantilo y General Paz, el Parque de los Niños extiende sus espacios verdes junto al río. Es uno de los sitios más recientes de esta zona, ideal para pasar un día al aire libre. Mesas, bancos, arboleda, sanitarios y duchas esperan a los visitantes que vienen en busca de tranquilidad y naturaleza. La entrada es gratuita, al igual que el estacionamiento en amplias playas. Luego de cruzar la General Paz llegamos, por Avenida Del Libertador, a la Costanera de Vicente López. Luce remodelada, con nuevos y coloridos barcitos, bicisendas, camino vehicular, espacios parquizados, juegos infantiles, feria artesanal, sanitarios y sectores gratuitos de estacionamiento. Resaltan el anfiteatro a cielo abierto y el monumento al Fin del Milenio con sus imponentes columnas, que simbolizan mil años de vida en cada una de ellas. Todo el circuito se extiende paralelo a la costa del Río de la Plata, que en sus aguas alberga numerosos veleros y lanchas deportivas. Hay duchadores para aliviar el calor y playones con picos salientes de agua. La calle Arenales marca el final del paseo y nos devuelve a la Avenida Del Libertador para continuar el viaje. A la altura del 2400, la calle Corrientes nos lleva hasta el Puerto de Olivos, donde se concentran embarcaciones y el extenso espigón del Club de Pescadores. Algunos restaurantes y confiterías se reparten alrededor del sector portuario y nuevas vistas del río realzan el paisaje. Desde aquí zarpan catamaranes que realizan un recorrido de 45 minutos, costando el pasaje $ 8.
De vuelta por la avenida, el itinerario sigue hasta la altura del 4200 donde por calle Paraná bajamos directo al parador del río. Tras cruzar las vías del Tren de la Costa se encuentra una amplia playa para estacionar el vehículo. Es gratuita, tanto del lado de Vicente López como de San Isidro, dado que allí se encuentra el límite de ambos partidos. También es una bonita zona parquizada, con mesas y bancos, buena arboleda, sitios de comida, juegos infantiles, excelentes vistas del río y una bicisenda (también peatonal) que conduce hasta la Reserva Ecológica. Desde este parador cruzamos de nuevo las vías y de inmediato doblamos por Solís, que corre paralela al Tren de la Costa. Vamos hasta el final donde nos vemos obligados a cruzar otra vez el tendido de rieles para tomar por El Cano. Allí se encuentra el Parador de Martínez con frondosa arboleda, pequeñas playitas y pintorescas confiterías a la vera del río. Sitio además del espigón de Martínez, que se prolonga aguas adentro para el deleite de entusiastas pescadores. El Cano corre siempre bordeando las vías del tren. En el trayecto se suceden distintos lugares para comer o tomar algo. La estación Barrancas exhibe su feria artesanal y sus casas de náutica y restaurantes. A la altura del “0” de El Cano, cruzamos nuevamente las vías para subir por Roque Sáenz Peña y otra vez a la Avenida Del Libertador. Aquí se angosta para entrar, adoquinada y entre casas coloniales, al casco histórico de San Isidro. Para admirar la tupida arboleda que conduce hasta la plaza principal Mitre, reducto de artesanos que exponen y venden cuantiosas obras de todo tipo, destacándose además en la zona central un reloj floral, el primero de Sudamérica por sus características, construido en 1913. Enfrente, la deslumbrante Catedral de estilo neogótico con su torre de 70 metros, y detrás, un par de callecitas zigzagueantes que llevan a miradores y antiguas casonas que pertenecieron a personalidades de nuestra historia (Luis Vernet y Margarita Sánchez de Thompson, entre otras). El bajo de San Isidro, por Primera Junta y luego Mitre, conduce hacia la zona náutica del lugar. Ambas márgenes del camino van mostrando lo suyo. De un lado espacios verdes, arboledas y pintorescas casas quintas, y del otro, embarcaciones, marinas, canales de agua e instalaciones deportivas. Muy cerca el Complejo El Mirador, predio costero con bajada de motos de agua hacia el río, dotado además de buena arboleda y espacios parquizados. Retomando Avenida Del Libertador, el circuito continúa hasta dar con la calle Del Arca donde se levanta una hermosa fuente de agua. Es la arteria que nos lleva directo, tras cruzar las vías del tren costero, a la Costanera de San Fernando frente al río Luján, desde donde se extiende el paseo por la ribera con sitios para comer, espacios verdes y sectores gratuitos para estacionar. Al retomar y cruzar de nuevo las vías, la calle Del Arca conduce otra vez hasta Avenida Del Libertador, para seguir por ésta hasta la altura del “0” , precisamente en el cruce del canal San Fernando (el primero en su tipo construido en el país en 1806) y con ello a la entrada al Tigre. Doblando a la izquierda, a pocas cuadras se encuentra la céntrica y principal avenida Cazón. Desde aquí se desvía hacia el tradicional Mercado y Puerto de Frutos, que alberga cientos de puestos artesanales al aire libre y en los galpones del muelle. También se llega al famoso Parque de las Costa, predio de 15 hectáreas con juegos, fuentes danzantes y variadas diversiones, y al Casino Trilenium, con entrada gratuita, numerosas mesas de juegos, casino y más de 1500 máquinas tragamonedas. Derecho por Cazón se arriba a la Estación Fluvial del Tigre, sobre el río homónimo. Desde aquí parten numerosas lanchas colectivas y de excursión que llevan a las islas, muchas de ellas dotadas con campings, recreos, hosterías, clubes y restaurantes. Al cruzar el puente vehicular, allí nomás nace el circuito turístico o Paseo Victorica que corre paralelo al cauce del río, ofreciendo diversos atractivos para disfrutar, componiendo un digno broche de oro para completar este cautivante periplo ribereño.
Fuente: Revista WeekEnd
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Nro. 37 Seis Sigma
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.Nro. 39
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