Boletín Electrónico

Management en Salud

Buenos Aires - Argentina

Número: 8   ---    16 de Junio del 2004

Este boletín se distribuye en forma gratuita a 346 suscriptores voluntarios.

www.managementensalud.com.ar


Por lo extenso del material, les recomiendo imprimirlo y leerlo en un momento de Relax

- Si desea la versión del boletín en formato Word solicítelo a jorgeguerra@fibertel.com.ar -


  Contenido:


  • Editorial

Comentario del Editor.

  • Notas de interés. 

Costos ABC (Activity Based Costing) / ABM (Activity Based Management).

El Modelo de Costos ABC, especifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos. Por tal motivo, dicho modelo, logra mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad.

Lic. Alexander Guerrero

Modelo del Costo Basado en la Actividad, aplicado a consultas por trazadores de enfermedades cardiovasculares - Caso práctico -

Análisis de costos, de la atención médica en consultas externas, mediante la metodología del Costo Basado en la Actividad  y en relación con eventos trazadores de enfermedades cardiovasculares de origen isquémico en las instituciones del sector público. 

Dra. Silvia A. Marteau

(éste artículo se distribuye por separado como  boletín nro. 8 complementario)

  • Resumen del Boletín Oficial (temas de Salud): 1ra. quincena - Junio 2004.

  • Capacitación.

Cómo escribir y publicar su propio Libro Electrónico:

Parte 9 - Publicando su Libro en Internet

  • Eventos.

Capacitación Institucional

    -  17 y 18/06/2004:  Jornadas sobre Firma Digital, en Tierra del Fuego.

    -  22/06/2004:          Seminario Internacional denominado "Discapacidad y Empleo"

    -  29/06/2004:          Jornada "¿Porqué fracasan los Proyectos Informáticos en Salud?.

    -  13/07 al 16/09/2004:  Seminario E-Business.

 

Congresos

    -  16/06/2004:          III Jornadas de Cirugía Plástica.

    -  24 al 26/06/2004CEITI 04 - Congreso y Exposición de la Industria de las Tecnologías de la Información.

    -  25 al 26/06/2004: 6to. Encuentro Nacional de Investigación Pediátrica.

    -  26/06/2004:          1er. Simposio Internacional de Cirugía Plástica Mamaria.

    -  01 al 03/07/2004:  II° Congreso Argentino de Farmacia y Bioquímica Legal,

                             1er. Seminario de Integración de Profesionales del Ámbito de la Salud y la Justicia

    -  07 al 10/07/2004:  II Simposio Internacional de Ultrasonografía en Ginecología, Obstetricia y Diagnóstico Prenatal

    -  12 al 15/07/2004:  27° Simposio de Pediatría Práctica, "Las Consultas Ambulatorias más Frecuentes"

 

Exposiciones:

    -  11 al 15/08/2004: Muestra de Com. e Ind. Dental Argentina "EXPODENT 2004" y 5tas. Jornadas Odontológicas.

    -  09 al 11/09/2004: Expo Medical 2004.

    22 al 24/09/2004: SIS 2004 (Simposio de Informática y Salud 2004).

    -  05 al 07/12/2004: MedNet 2004 - el 9no Congreso Mundial de Medicina en Internet.

  • Enlaces de SaludLinks sobre Asociaciones Médicas.

  • De todo un poco.

Sitios interesantes: Directorio del Estado y Cursos para Médicos

Citas Célebres

Mensajes Positivos

Turismo:   Llegó la Nieve a la Argentina

  • Cierre Información Administrativa


 


  Editorial: Comentarios del Editor


Hola amigos ¿Cómo están Uds.?. 

En primer lugar quiero pedirles disculpas por la pequeña demora en la distribución de la presente edición, pero problemas informáticos impidieron cumplir puntualmente con la misma.

La presente Edición es continuación de la anterior en cuanto a la temática de Costos, aunque en éste número profundizamos en la materia y hacemos especial hincapié en el Modelo de Costos Basado en Actividades.

Dado el tamaño del Boletín resultante, hemos dividido el envío en 2 partes: el presente y un envío anexo con el importantísimo trabajo de la Dra. Silvia A. Marteau que, si bien data del año 1998, es una muestra clara de cómo se debe utilizar el Modelo de Costos ABC/ABM y tiene absoluta vigencia para su aplicación en la actualidad.

Agradezco la participación del Lic. Alexander Guerrero (de Venezuela) y de la Dra. Silvia A. Marteau, por el valioso material suministrado.

Por último, quisiera difundir la problemática que está teniendo un profesional médico de Mendoza (Argentina) quién en su afán de actualizar tecnológicamente y mejorar su gestión, se encontró con una desalentadora sorpresa: la Ley 17.132, básicamente el Artículo 19 en su ítem séptimo especifica: "Las prescripciones y/o recetas deberán ser manuscritas, formuladas en castellano, fechadas y firmadas". 

La desactualización tecnológica de dicha legislación no hace más que trabar el progreso y el mejoramiento en la calidad de gestión profesional.

Apelo a las autoridades del Ministerio de Salud y a los Legisladores de las Comisiones de Salud de la Cámara de Diputados y de  Senadores, a dar una pronta respuesta a tan grosera desactualización.

Desde ya muchas gracias por su atención y espero la presente edición sea de su agrado.

Lic. Jorge Armando Guerra

Editor responsable del Boletín Management en Salud

e-mail: jorgeguerra@fibertel.com.ar 

http://www.managementensalud.com.ar 

Tel: (54 11) 4581-0673  -  4585-6879  -  cel: 15 5661-5742

Para suscribirse al Boletín “Management en Salud”, enviar un mail a:

managementensalud-subscribe@domeus.es

¡¡¡  NUEVOS SERVICIOS  !!!

de Management en Salud

Consultoría Organizacional - Capacitación

Reingeniería de Procesos

Firma Digital - Tablero de comando - Workflow

Boletines Electrónicos

Escriba y Publique su propio E-Book

Software

Sistema de Gestión Hospitalaria - Historia Clínica

 Turnos e Historia Clínica para Consultorios



  Nota de Interés: 

Costos ABC (Activity Based Costing) / ABM (Activity Based Management)


Introducción:

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial.

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza. 

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo de las materias primas. ¿Porqué de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las actividades que se realizan para producir dichos productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".

Otras ideas extraídas de otros autores la señalan a la actividad como: La Actuación o conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtención de un bien o servicio.

Son el núcleo de acumulación de los costos.

Esta conformada por tareas:

Esto quiere decir que los sistemas de información de hoy deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las metas de eficiencia, análisis de Actividades indirectas consumidas por los productos en su elaboración para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a largo plazo todos los costos variables.

Consumo

 

Consumo

Transformación de Recursos

Actividades

Resultados

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial ABC:

·         Es un modelo gerencial y no un modelo contable.

·         Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son consumidos por los objetos de costos (resultados).

·         Considera todos los costos y gastos como recursos.

·         Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos más que como una jerarquía departamental.

·         Es una metodología que asigna costos a los productos o servicios con base en el consumo de actividades.

Pasos para el diseño de un buen sistema ABC .

1. Identificar las actividades.

2. Identificar los Conceptos de costos de las actividades .

3. Determinar los generadores de costo o cost drivers .

4. Asignar los costos a las actividades.

5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y al producto.

6. Asignación de los costos directos a los productos.

Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta clasificación esta definida de la siguiente manera:

  • DE ACUERDO A SU ACTUACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO:

  • Por producto (pintar un vehículo).

  • Por lote (preparación máquinas).

  • Por línea de producto (Organizar mano de obra) .

  • Por empresa (Administración).

  • DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:

  • Repetitivas (preparar materiales).

  • No Repetitivas (Mejorar Diseño).

  • DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL PRODUCTO:

  • Que añaden valor al producto (acabado perfecto)

  • Que no añaden valor al producto (Rehacer un producto).

DRIVER

Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un centro, actividad y producto.

¿QUÉ ES ABC?

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

El modelo de costo ABC  es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M ?

Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.

Las características que definen este sistema son:

  • Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos.

  • Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto.

  • Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos.

DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIÓN 

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso (ABM).

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: 

Actividades Procesos

Homologar productos.

Clasificar proveedores.

Negociar precios.

Recepcionar materiales.

Planificar la producción.

Expedir pedidos.

Facturar.

Cobrar.

Diseñar nuevos productos, etc.

Compras.

Ventas.

Finanzas.

Personal.

Planeación.

Investigación y desarrollo, etc.

Procesos

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

ABM IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

En el proceso de identificación dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,  los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. 

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.  

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS).

Según Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", término cuya traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del "cost driver" específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar: 

 Número de proveedores

- Número de órdenes de producción hechas

- Número de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorsiones en el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa.

El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

El método ABM sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación, está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente, dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.

ABM - ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD).

  • Recursos: Genera Información sobre como administra los procesos.

  • Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos.

  • Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos según su consumo real y son absorbidos por cada producto según el uso que haga de los procesos.

Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se redimensionan los recursos ( humano, técnicos y físicos) que se requieren para mantener la calidad y eficiencia del proceso.

Así, la nacionalización del gasto obedece más a un análisis sistemático que a una acertada miopía gerencial. 

El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada flujo cliente/producto. 

Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque, preparación de lotes, cobertura de inventarios y rotación de existencias pueden ser aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales. 

El usar estas aplicaciones puede generar un estado de perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de distribución.

El resultado es claro indicativo del costo de servir a varios clientes. El análisis ABM ayuda a proporcionar mejor información sobre la relación entre el precio neto del cliente y el costo del servicio asociado.

ABM: La Nacionalización del Gasto

El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los recursos.

Sistema de Costo Tradicional

Genera información sobre como administrar los recursos

Recursos

Asume que los recursos son consumidos por los productos.

Consumidos por

Los costos indirectos se distribuyen como un porcentaje de la mano de obra indirecta.

Productos y Servicios

ABM. LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD

El concepto de ABM permite detectar cuales son las actividades y procesos que generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptación de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada vez más exigentes.

El secreto del ABM consiste en administrar estratégicamente todas las actividades relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El los recordará a través de la información de ABM usted podrá generar – conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:

·         Fijación de precios

·         Políticas de créditos.

·         Sistemas de compensación salarial de los canales de distribución y red de servicios en la empresa.

·         Descuentos de volumen y pronto pago.

·         Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la rentabilidad.

ABM es un sistema de información gerencial basado en identificación de los costos reales de procesos, productos y servicios que permite a las empresas emprender proyectos de productividad y racionalizaciòn del gasto, incrementando los márgenes de rentabilidad del negocio.

·         Racionalización del gasto: Costo del valor agregado e insuficiencias.

·         Competitividad: Costo de oportunidad y de estrategias de estrategias de precios.

·         Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos servicios canales de distribución y puntos de venta.

·         Productividad: Costo de utilización de recursos.

ABM: cambio a la Rentabilidad.

El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo real y la rentabilidad de:

  1. Productos

  2. Servicios

  3. Sucursales

  4. Clientes

  5. Canales de Distribución

  6. Puntos de venta

TOMA DE DECISIONES DE ABM:

Conformación real de costos donde se puede tomar decisiones estratégicas sobre el negocio:

TOMA DE DECISIONES DE ABM

·         Segmentación de mercado.

·         Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.

·         Redefinición del portafolio de servicios.

·         Definición del perfil del cliente rentable.

·         Optimización de canales de distribución.

·         Evaluación de alternativas de realización de actividades internas vs contrataciones externas.

·         Diseño de campañas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a soportar estrategias rentable.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS EN LA GESTIÓN POR ACTIVIDADES:

  1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.

  2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades más que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto conlleva a una reducción de los costos en cada una de ellas.

  3. Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes internos y externos. Ellos serán quienes realmente determinen qué actividades tenemos que realizar para mejorar los márgenes de beneficio.

  4. Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso de negocio y no de forma aislada.

  5. Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente suprimible.

  6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.

  7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que están directamente implicados en la ejecución de las actividades, ya que son ellos los que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.

  8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, la presunción de que siempre existe una forma de mejorar el desempeño de las actividades.

¿Cuándo se debe implantar un sistema de costos por actividades?

De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la organización tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si ésta fabricase un sólo producto para un cliente único.

Un segundo caso de aplicación del ABC/M es en organizaciones donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos, ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios incorrectamente.

Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC/M, es en organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, y en donde es muy difícil conocer la proporción de gastos indirectos de cada producto.

Por último, incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos / organizativos.

FUNDAMENTOS DE LOS MODELOS DE COSTOS ABC – ABM.

Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes tipos, los sistemas de costos tradicionales y los contemporáneos. Los primeros tienen una duración aproximada de ciento cuarenta años, cuando en las últimas décadas del siglo XIX se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en el uso de los factores de producción dentro de la coyuntura de la segunda revolución industrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que tienen una duración de 20 años.

La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema más grande que tiene el análisis de costos, la adjudicación de los costos indirectos de fabricación. Los sistemas tradicionales en particular el sistema de costos total o por absorción adjudica los costos indirectos de fabricación con respecto a una base de volumen o de actividad (horas-hombre, horas-máquina, dólares-material), mientras que el sistema de costos contemporáneo representado por el sistema de costos por actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en función a las actividades relevantes de la empresa.

Los sistemas tradicionales de costos diseñados a finales del siglo XIX y principios del siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos años de una manera indiscutible. Pero el problema radica en la distorsión que generan al "castigar" con un mayor costo fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboración y de hacer exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo volumen de producción y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas por los sistemas tradicionales de costos.

Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980) los sistemas de contabilidad de costos pasan por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y dos a los contemporáneos.

  • FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas de Costos Históricos en los cuales no se hace distinción de costos fijos y variables, ni entre reales y estándares. No se posibilita la planificación ni el control.

  • FASE II: Se ubican en esta fase los costos estándares y los presupuestos flexibles en un intento de posibilitar la planeación y control, efectuándose distinción de costos Fijos y Variables.

  • FASE III: Es la aplicación del Costo Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos reales, es considerado un sistema de costos contemporáneo, donde su diferencia con los sistemas de costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los costos indirectos de fabricación el cual se realiza en función de las actividades relevantes de la empresa.

  • FASE IV: Es igualmente la aplicación del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque adicional del cálculo de costos estándar y análisis de variaciones. "El costo ABC tiene como base el concepto de la Cadena de Valor".

Por otro lado es importante aclarar que los costos de un producto, se componen de los costos directos más una parte proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la actividad productiva. De esta forma, el problema central de la contabilidad de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los costos indirectos.

Como se mencionó, los problemas de costos, se manifiestan en la asignación de los costos indirectos de fabricación, así Dearden (1999), lo manifiesta cuando dice: "En casi todos aquellos casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una información inexacta (y, por ende, errónea) sobre los costos de producto, el fallo reside en los métodos utilizados para asignar los gastos generales de fabricación a esos productos".

De ésta situación y sobre la base de que existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe articular el conjunto de conocimientos recogidos de los diferentes modelos de costos, los cuales en mi opinión, no son mejores ni peores, sino que representan diversos enfoques de la actuación de la empresa. Los modelos de costos son los distintos procedimientos utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para controlar la actuación de los responsables y para dar información relevante que pueda ser utilizada en la toma continuada de decisiones a corto y largo plazo.

Los costos directos, es decir, aquellos costos que mantienen una relación funcional expresable matemáticamente, no presentan duda razonable sobre su asignación o reparto sobre el costo de los productos, pero los costos indirectos, no encuentran una explicación y justificación objetivas en su imputación. Así surge la tendencia a renunciar al reparto de los costos indirectos sobre los portadores, asignándolos al período como consumo o expiración del mantenimiento de un determinado nivel de la capacidad productiva.

A continuación se dan los alcances teóricos que se utilizarán en la presente investigación: Costos estándar vs. Costos históricos.

IDENTIFICACIÓN DE LOS COSTOS: ESTÁNDAR – HISTÓRICOS.

Los estándares de costo son instrumentos para la evaluación de la actuación, siempre y cuando sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de manera más efectiva.

Exigen una cooperación estrecha entre los departamentos de Ingeniería y Contabilidad de Costos, para desarrollar y mejorar la estandarización del diseño de los productos, la calidad y los métodos de fabricación.

1.       Una vez establecido, su uso es sencillo.

2.       Permite tener la información más oportunamente.

3.       Tipos de estándares: teóricos y alcanzables.

CARACTERÍSTICAS DE LOS COSTOS HISTÓRICOS

Son el resultado real de las operaciones de la empresa al final de un período.

La National Association of Acountants define los costos históricos como "el costo que se acumula durante el proceso de producción de acuerdo con los métodos usuales de costeo histórico.

Son costos incurridos en un determinado período a diferencia de los costos proyectados o previstos.

Los costos de los productos se registran sólo cuando estos se incurren. Así lo ha reconocido el Instituto Mexicano de Contadores Públicos al señalar lo siguiente: "el registro de las cuentas de inventarios por medio de los costos históricos ha consistido en acumular los elementos del costo incurridos para la adquisición o producción de artículos."

VENTAJAS DE LOS COSTOS ESTÁNDAR

Los estándares pueden estimular a trabajar a los individuos de manera más efectiva. Es de esperar que las personas actúen de manera eficiente cuando saben que cosa es lo que se espera de ellas.

Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a implantar programas de reducción de costos. Estos programas pueden incluir métodos mejorados, mejor selección de personal y materiales, capacitación, mejor calidad de materias primas e inversiones.

Son útiles en la toma de decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su comportamiento: fijos o variables, y si los costos de materiales o de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los costos.

Da origen a presupuestos más realistas.

VENTAJAS DE LOS COSTOS HISTÓRICOS

1. Son de gran ayuda para predecir el comportamiento de los costos predeterminados.

2. Son precisos ya que no están basados en ninguna estimación.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTÁNDAR

Las normas tienden a adquirir rigidez. Mientras que las condiciones de fabricación podrían cambiar aceleradamente.

Cuando las normas se revisan frecuentemente, su efectividad para evaluar la actuación podría debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio elástico poco uniforme. Por otra parte, si no se revisan las normas cuando se producen cambios de fabricación importantes, se podría obtener una medición deficiente.

En periodos de inflación galopante es necesario cambiar constantemente dichos estándares, especialmente si las cifras de costos son en términos nominales.

Shank & Govindarajan 1995, pone como una de las deficiencias de los sistemas de costos estándares la interpretación de las variaciones y su vinculación con un problema específico. Aunque debe decirse que lo importante no es percibir las variaciones sino las causas que las originan y tomar acciones correctivas inmediatas.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS HISTÓRICOS

Son extemporáneos ya que son obtenidos después de concluir los registros de costos del período.

PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

COSTO TRADICIONAL

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organización en costos de fabricación, los cuales son llevados a los productos en gastos de administración y ventas, los cuales son gastos del periodo.

Los costos de administración y ventas son llevados a los productos.

Utiliza normalmente apenas un criterio de asignación de los costos indirectos a los centros de costos, el cual generalmente no es revisado con frecuencia.

Los gastos de los centros de costos son llevados a las actividades del Departamento, los cuales son entonces asociados directamente a los productos.

Utiliza normalmente apenas criterio de distribución de los costos de fabricación a los productos, generalmente horas hombre, horas máquina trabajadas o volúmenes producidos.

Utiliza varios factores de asociación, buscando obtener el costo más real y preciso posible.

Facilita una visión departamental de los costos de la empresa, dificultando las acciones de reducción de costos.

Facilita una visión de los costos a través de las actividades, haciendo posible direccionar mejor las acciones en donde los recursos de la empresa son realmente consumidos.

Determina costos unitarios estándares más exactos y oportunos de los productos principales, subproductos, desechos y desperdicios y también de los productos conjuntos y coproductos, para la estructuración de los Estados Financieros más confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.

ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN EL SISTEMA GERENCIAL ABM

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter le dió crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80´s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la constituían, como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.

El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos, así como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué ES UN ACADENA DE VALOR?

Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es "una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente, los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

·         Las Actividades Primarias o Principales: Que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, la de logística y comercialización y los servicios de post-venta. La logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

·         Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y especializado a las actividades primarias. Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura.

·         El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.

Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los clientes ( ventas).

EL ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

Porter resalta tres tipos diferentes de actividad:

·         Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.

·         Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.

·         El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa.

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica:

Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa.

El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación.

Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.

Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

EL DIAGNOSTICO DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVAS

Lo anterior está indicando al gerente que:

  • Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.

  • Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.

  • Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

  • Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan:

  • Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades.

  • Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

  • Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria.

  • Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor.

  • Deberá entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino también fuera de ésta.

QUE DETERMINA EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR

El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:

Los Conductores de Costos Estructurales

Las economías de escala.

·  Los efectos de la curva de experiencia.

·  Las exigencias tecnológicas.

·  La intensidad de capital.

·  La complejidad de la línea de producción.

Los Conductores de Costos Realizables

El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuó.

·  Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.

·  El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.

·  La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.

·  La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la reducción de costos.

 

Que implica la obtención de información para el análisis estratégico de costos.

La obtención de información para éste propósito es una tarea formidable, pues requiere descomponer la información de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecución de:

·         Actividades específicas.

·         Adoptar el sistema de Costo Basado en Actividades (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de tareas específicas y de las actividades de la cadena de valor).

Algunos usos de la Cadena de Valor

Análisis Estratégico de Costos

1. Identificar la cadena de valor de la empresa y luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y sus categorías (Costo ABC).

2. Establecer los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.

3. Identificar las cadenas de valor de sus competidores y determinar sus costos relativos y el origen de las diferencias en costos con su empresa.

4 - Desarrollar una estrategia para lograrr una reducción de costos controlando los conductores de costos (cost drivers) o remodelar la propia cadena de valor.

5 - Asegurar de que las reducciones de cosstos no erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de su parte.

6 – Comprobar si las reducciones de costos son sostenibles.

CONCLUSIÓN

En conclusión la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.

Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado para nuestro trabajo.

  • este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático a uno dinámico.

  •  la mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la información relevante del costo de calidad (Control Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos)

  • el ABC permite obtener información estratégica adicional a través del rastreo de productos.

  • con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos.

  • El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos.

Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspondientes generadores de Costos.

BIBLIOGRAFÍA

BRAUSCH, J.M., (1993). "Vendiendo nuevos sistemas de costos" - Nº 7 (marzo 1993).

CARTIER, E.N., "El costo basado en actividades y la teoría del costo" - Nº 11 (marzo 1994).

DRUCKER, PETER. (1996), La Administración en una época de Grandes Cambios", Editorial Sudamericana.

H. THOMAS JOHNSON, "Es tiempo de detener la sobreventa de los conceptos del análisis por actividades (activity based)" - Nº 8 (Junio de 1993).

KAPLAN, R.S. Y COOPER, R., (1999). "Costo y Efecto", editorial Gestión 2000, Barcelona.

J.A.BRIMSON (1991), "En defensa de la gestión basada en el costo por actividades" México.

PLAYER STEVE & LACAERDA R., (2002) "Gerencia Basada en Actividades" Andersen. Mc Graw Hill. Colombia.

SHANK JOHN y GOVINDARAJAN V. (1995), "Gerencia Estratégica de Costos". Grupo Editorial NORMA.

Shank & Govindarajan (1995), "ABC El costo"

Autor:  Lic. Alexander Guerrero

              Lic. en Administración - Venezuela

              e-mail: aguerrero@hbo-la.com

 



  Resumen del Boletín Oficial (Temas de Salud): 1ra. quincena - Junio 2004 


ANMAT_2730-04

B.O. 01/06/04 SALUD PUBLICA Disposición 2730/2004 - ANMAT - Inhíbase con carácter preventivo a la firma Droguería Saporiti S.A.C.I.F.I.A., con establecimiento en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, para las actividades de exportación e importación de Productos para Diagnóstico de uso in vitro, por haberse detectado incumplimiento a las Buenas Prácticas de Fabricación y Control. 

ANMAT_2731-04

B.O. 01/06/04 SALUD PUBLICA Disposición 2731/2004 - ANMAT - Inhíbase con carácter preventivo a la firma Open Trade S.A., con establecimiento en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, por haberse detectado incumplimientos de las Buenas Prácticas de Fabricación y Control.

ANMAT_2734-04

B.O. 01/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 2734/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y expendio del producto rotulado como Pomada Antihemorroidal por 45 gr., elaborado por la firma Natu-Cor de la Provincia de Córdoba, por carecer de inscripción el establecimiento elaborador y la especialidad ante la autoridad nacional.

ANMAT_2810-04

B.O. 01/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 2810/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso del Lote 021101 correspondiente al producto ACD Litex/Vitamina A, Palmitato, Vitamina C, Vitamina D - gotas x 20 ml, vencimiento 11/2004, propiedad de la firma Litex Technology S.A.

ANMAT_2824-04

B.O. 01/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 2824/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso del producto rotulado como Sulfatiazol 0.5 gr., blister por 10 comprimidos, Lotes 120 y 122, Vencimiento 12/07 Argenfarma.

ANMAT_2825-04

B.O. 01/06/04 PRODUCTOS MEDICINALES Disposición 2825/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso de determinados productos de la firma Laboratorio Fama Ten.

ANMAT_2826-04

B.O. 01/06/04 PRODUCTOS COSMETICOS Disposición 2826/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y venta del producto Talco Infantil Piñón Fijo por 200 gr., por ser un producto ilegítimo.

SSS_410-04

B.O. 01/06/04 OBRAS SOCIALES Resolución 410/2004 - SSS - Apruébanse las reformas introducidas en el estatuto de la Obra Social YPF.

SSSO_23-04

B.O. 01/06/04 ADMINISTRACION NACIONAL DE LA SEGURIDAD SOCIAL Resolución 23/2004 - SSS - Instrúyase al citado organismo descentralizado a dar estricto cumplimiento a las sentencias judiciales firmes. Metodología para la adecuación de las normas e instructivos que regulan la materia. Nómina y desagregación de los índices oficiales que se aplicarán a los fines del cumplimiento de las sentencias mencionadas.

ANMAT_2827-04

B.O. 02/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 2827/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso del producto UDCA Ferring 250 mg., por 30 ampollas, Lote 3123, propiedad de la firma Ferring, atento a que fue robado y no pueden garantizarse las condiciones de conservación y destino legal del mismo.

ANMAT_2828-04

B.O. 02/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 2828/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso del producto Nistatina, suspensión oral, Lote 3172, Vto. 10/2005, de Laboratorios Sintesina S.A.C.F. e. I.

ANMAT_2829-04

B.O. 02/06/04 SALUD PUBLICA Disposición 2829/2004 - ANMAT - Clausurase preventivamente el establecimiento de la firma Oriental Farmacéutica I.C.I.S.A., sito en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, por haberse detectado el incumplimiento de las Buenas Prácticas de Fabricación y Control, hasta tanto se regularice su situación.

ANMAT_2992-04

B.O. 02/06/04 PRODUCTOS MEDICINALES Disposición 2992/2004 - ANMAT - Prohíbese el uso y comercialización del producto Solución Dextrosada al 5% de 500 cc, lote P119L112, con vto. 01/2006 perteneciente a la firma Laboratorios Apolo S.A.

ANMAT_3106-04

B.O. 03/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 3106/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso de los productos Tetralgin y Firmel, en blisters por diez comprimidos cada uno, Lotes 8376 y 8320 respectivamente, por tratarse de productos robados.

MS_435-04

B.O. 03/06/04 SALUD PUBLICA Resolución 435/2004 - MS - Apruébase la creación del Programa de Atención al Paciente Miasténico. Alcances y modalidades.

ANMAT_3107-04

B.O. 03/06/04 ESPECIALIDADES MEDICINALES Disposición 3107/2004 - ANMAT - Prohíbese la comercialización y uso del producto Norfloxacina Ahimsa, 400 mg comprimidos, Lote 113 A092, vencimiento 11/05, elaborado por la firma Ahimsa S.A., en razón de no cumplir con las especificaciones de calidad del Ensayo de Disolución.

ANMAT_2819-04

B.O. 07/06/04 SALUD PUBLICA Disposición 2819/2004 - ANMAT - Apruébanse los lineamientos generales de Buenas Prácticas de Fabricación para Elaboradores, Importadores/Exportadores de Medicamentos.

ANMAT_2997-04

B.O. 07/06/04 SALUD PUBLICA Disposición 2997/2004 - ANMAT - Clausurase el establecimiento de Medigroup S.A., sito en la Provincia de Córdoba y prohíbase el uso y comercialización de los hemosuctores fabricados por la mencionada firma. 

SSS_455-04

B.O. 15/06/04 OBRAS SOCIALES Resolución 455/2004 - SSS - Apruébase y regístrase el Estatuto de la Obra Social de la Actividad de Seguros, Reaseguros, Capitalización y Ahorro y Préstamo para la Vivienda.

Si se desea conocer en detalle alguna de las disposiciones del BORA solicítenlo por mail a: jorgeguerra@fibertel.com.ar 



  Capacitación


Cómo escribir y publicar su propio Libro Electrónico: Parte 9 - Publicando su Libro en Internet

Publicar nuestro material en Internet puede parecer a priori muy similar a cualquier otro tipo de publicación convencional, pero afortunadamente las reglas son muy diferentes en Internet. Y es que en la red encontramos la verdadera libertad de expresión. Internet brinda la posibilidad de expresarnos libremente, ser escuchados por quienes quieran hacerlo, cuando ellos y nosotros así lo decidamos, ¡sin intermediarios!.

Escriba un artículo, publíquelo en su propia página web y de inmediato estará disponible para todo el mundo, en cuestión de minutos, sin directores o managers diciendo me gusta o no me gusta. 

Se sorprenderá gratamente al descubrir todas las posibilidades que brinda publicar en Internet, no solo ventajas técnicas, sino de toda índole, y entre ellas especialmente el poder combatir la angustiosa espera de que otros decidan si lo suyo vale o no la pena.

Bien, olvidemos los problemas del pasado y pasemos a las ventajas que nos brinda la tecnología. 

Con los avances que ha traído Internet y los nuevos procesadores, ahora usted puede complementar su trabajo con audio, video, enlaces a Internet, contacto en vivo con su lector y una gama ilimitada de posibilidades. 

Imagine que su lector pueda comunicarse con usted en vivo desde su mismo libro electrónico ¿no le resulta maravilloso?. ¡Esto es mucho mas que papel!.

Personalmente adoro leer un buen libro en mi sillón preferido y se que usted también, ¿porqué crear un antagonismo donde no lo hay? 

El libro de papel tendrá una larga vida, no competimos contra él, y es la razón precisa por la cual no debemos dejar de mirar hacia delante y caer en falsas cuestiones filosóficas acerca de qué es mejor. 

Abogamos fundamentalmente porque todo el mundo pueda expresarse libremente. Y éste es simplemente un nuevo canal para llegar a ello. Por esta razón editar y publicar en Internet, es un logro que hemos ganado todos a favor de la libertad de expresión.

Piense: cada palabra, cada imagen y cada renglón de su trabajo estará dirigido por usted mismo o usted misma. 

¡El resultado será exactamente el que usted busca! 

No necesitará pedir favores, vender su trabajo al mejor postor, ni abonar grandes sumas de dinero para ser finalmente publicado.

También tendrá la ventaja de obtener la totalidad del beneficio de la venta de su publicación. ¿Qué le parece? 

Y no importa si usted tiene 2, 4 o 10 libros para publicar, podrá presentarlos todos, en su momento y cuando usted decida.

Algunos dirán que su trabajo puede carecer de calidad sin que nadie controle dicho aspecto. Efectivamente puede ser malo. ¡Sin dudas lo notará en las ventas! 

También estamos acostumbrados a encontrar mas de un libro de escasa calidad en los principales estantes de las mejores librerías.

Sin duda alguna la autoedición electrónica tiene enormes ventajas, aunque no cabe duda que también existe un duro trabajo por delante, sobre todo si usted desea hacer las cosas bien. No se desespere... hay ayuda. 

¡¡ En Internet usted no está solo !!

Existe una gran amplitud de recursos a su elección y en su propio idioma que le pueden ayudar a producir su trabajo. 

Ahora es usted quien decide cuando, como y donde publicar su material... ¿no le parece excelente?

Hay lugares, como www.ciberautores.com, que están dispuestos para asistirle en cualquier circunstancia relativa a la edición, publicación y venta de su libro electrónico. 

En  la próxima edición

  • Cómo funciona un compilador de ebooks ?



  Eventos


  • Capacitación Institucional

Jornada de Firma Digital en Tierra del Fuego

Jornadas de capacitación en tecnologías informáticas aplicadas al gobierno digital. En particular profesionales de la Jefatura de Gabinete capacitarán a profesionales, funcionarios y técnicos sobre la Firma Digital.

Las estrategias del gobierno electrónico adoptadas por la Legislatura provincial han sumado a los Concejos Deliberantes de las ciudades de Ushuaia y Río Grande, e instituciones como el Tribunal de Cuentas, y responden a los parámetros marcados por la Oficina Nacional de Tecnologías Informáticas.

Fecha:      17 de Junio del 2004 en Río Grande

                 18 de Junio del 2004 en Usuahia

Informes:   ver más información en: http://www.directoriodelestado.com.ar/contenido.php?pais=Argentina&nota=477 

Seminario Internacional denominado "Discapacidad y Empleo"

Fecha:      22 de Junio del 2004

Organiza:  Fundación ISALUD Instituto Universitario

Informes:   informes@isalud.orginformes@isalud.org

                 Tel: (011) 4334-7766 - Fax: (011) 4334-7814  -  www.isalud.org

                                     OISS  Tel.: 4342-6135/5483 - Fax: 4342-6087 - conosur@oiss.org.ar

                                     FOAL Tel.: 4342-0802/1921- Fax: 4342-1632 - foal@foal.org.ar

Jornada: ¿Porqué fracasan los Proyectos Informáticos en Salud

Fecha:      29  de Junio del 2004 - 19:00 hs.

Lugar:       Asociación Médica Argentina - Av. Santa Fé 1171 - Buenos Aires - Argentina

Organiza:  Grupo de Informática Biomédica de Buenos Aires y la Comisión de Informática de la Asociación Médica Argentina.

Inscripción: No es necesaria la inscripción previa .

Arancel: $10. Se abona en el momento del evento. En caso de inscripción a Mednet 2004, el valor de esta actividad será descontado del costo de la inscripción.

Seminario E-BUSINESS

Fecha:      13  de Julio al 16 de Setiembre del 2004 - 20 encuentros de 19:00 hs. a 22:00 hs.

Lugar:       Aula magna de la Universidad de la Marina Mercante - Buenos Aires - Argentina

Docente:  Lic. Gustavo M. Tovar

Inscripción: De desear preinscribirse a la actividad o solicitar ampliaciones, por favor notificarlo al responsable operativo de esta Coordinación, Ing. Cristian Marchionni,  a las siguientes variantes, completando cuando corresponda la Planilla de preinscripción adjunta: E-mail: extensión@udemm.edu.ar (con copia a cristianmarchionni@yahoo.com.ar) - 

          Fax: (00 54 11) 4953-9000 - Tel: (00 54 11) 4953-9000 int 124

              lunes y miércoles de 15 hs a  19 hs).

Arancel: El arancel del seminario al Público en General es de $ 450- (pesos).

  • Congresos

III Jornadas de Cirugía Plástica

Fecha:      16 de Junio de 2004

Lugar:      UCA - Alicia Moró de Justo 1500, Auditorio Santa Cecilia, Buenos Aires, Argentina

Informes e Inscripción: Pilar Ponce de León

                                   Tinogasta 4151 C1417EIQ Buenos Aires - Argentina.

                                   Tel. (54-11) 4567-4481 / 4639-4820

                                    email: ppl@fibertel.com.ar 

CEITI 04 - Congreso y Exposición de la Industria de las Tecnologías de la Información.

Fecha:      24 al 26 de Junio de 2004

Lugar:      Av. Figueroa Alcorta y Av. Pueyrredón, Buenos Aires, Argentina

Informes e Inscripción: WorkTec

                                    Tel. (54-11) 4803-6100 Fax 4803-1271

                                    email: info@worktec.com.ar

6to. Encuentro nacional de Investigación Pediátrica

Fecha:      25 al 26 de Junio de 2004

Lugar:      Auditorio Nuestra Señora del Huerto, Salta, Argentina

Informes e Inscripción: Sociedad Argentina de Pediatría

                                   Av. Coronel Díaz 1971  C1425DQF Buenos Aires - Argentina.

                                   Tel. (54-11) 4821-8612  Fax: 4821-8612 int. 101

                                    email: congresos@sap.org.ar

                            http://www.sap.org.ar 

1er. Simposio Internacional de Cirugía Mamaria

Fecha:       26 de Junio de 2004

Lugar:      Hotel Cowne Plaza Panamericano, Buenos, Argentina.

Organiza: División de Cirugía del Hospital de clínicas, Facultad de Medicina, Univ. de Buenos Aires.

Informes e Inscripción: Pilar Ponce de León

                                   Tinogasta 4151 C1417EIQ Buenos Aires - Argentina.

                                   Tel. (54-11) 4567-4481 / 4639-4820

                                    email: ppl@fibertel.com.ar 

II° Congreso Argentino de Farmacia y Bioquímica Legal, 1er. Seminario de Integración de Profesionales del Ambito de la Salud y la Justicia

Fecha:       1 al 3 de Julio de 2004

Lugar:      Asociación Médica Argentina, Av. Santa Fé 1171 piso 3, Buenos, Argentina.

Informes e Inscripción: Asociación Médica Argentina

                                   Av. Santa Fé 1171 piso 3 - C1059ABF - Buenos Aires - Argentina.

                                   Tel. (54-11) 4375-1216/17/18 int. 180 o 182

                                7/10 de Julio de 2004 - II Simposio Internacional de Ultrasonografía en Ginecología, Obstetricia y Diagnóstico 

II Simposio Internacional de Ultrasonografía en Ginecología, Obstetricia y Diagnóstico Prenatal

Fecha:       7 al 10  de Julio de 2004

Lugar:       Hotel Sheraton, Buenos, Argentina.

Informes e Inscripción: Av. Córdoba 744, PB "2", (1054) Buenos Aires, Argentina

                                    Tel/Fax: (54-11) 4394-9043 / 4394-5628/4325/7188 Fax: 4393-9730

                                    E-mail: saumb@pccp.com.ar

27° Simposio de Pediatría Práctica, "Las Consultas Ambulatorias más Frecuentes"

Fecha:       12 al 15  de Julio de 2004

Lugar:       Teatro Sha, Sarmiento 2255, Buenos Aires, Argentina.

Informes e Inscripción: Tel. (54-11) 4773-7306, E-mail: ikofman@intramed.net.ar

                         

  • Exposiciones

Muestra de Comercio e Industria Dental Argentina "EXPODENT 2004" y 5tas. Jornadas Odontológicas Gratuitas

Fecha:       11 al 15 de Agosto de 2004 -  Cuidad de Buenos Aires - Argentina

C.A.C.I.D:  Pasteur 76 Piso 3° (C1028AAO) Buenos Aires

Tel/Fax:    (5411)  4953-3867/4952-9376

Email:        cacid@ba.net

Portal:       www.expodent.com.ar

Expo Medical 2004

Feria Internacional de Productos, Equipos y Servicios para la Salud, reúne a los principales proveedores del sector. Jornadas de Capacitación

Fecha:    9 al 11 de Septiembre del 2004

Lugar:    Centro Costa Salguero - Buenos Aires - Argentina

SIS 2004 (Simposio de Informática y Salud 2004)

Este simposio tiene como objetivo buscar el encuentro participativo de todas las personas e instituciones interesadas en la informática en salud para compartir sus experiencias, encontrar respuestas y soluciones, y poder adquirir nuevos conocimientos acerca de la aplicación de la informática en el área de la Salud.  Entre los temas principales que se tratarán en el SIS 2004 se encontraron los temas de firma digital en salud, conectividad entre prestadores y financiadores, historia clínica electrónica, sistemas de información hospitalarios, sistemas de información clínica, estándares, terminología y sistemas de codificación, datawarehousing, tableros de comando, nuevas tecnologías, y presentaciones comerciales de nuevos productos.

Fecha:    22 al 24 de Septiembre del 2004

Lugar:    Universidad Nacional de Córdoba (en el marco del 33 JAIIO (Jornadas Arg. de Informática e Invest. Operativa)

MedNet 2004 - el 9no Congreso Mundial de Medicina en Internet

MEDNET 2004 es el Congreso Anual de la Sociedad de Internet en Medicina -Society for the Internet in Medicine (SIM) - y es un evento internacional que reúne numerosos investigadores, desarrolladores y usuarios finales de muchas disciplinas que, gracias a un trabajo conjunto, han logrado transformar la Internet en una importante herramienta para la promoción de salud.

El Grupo de Informática Biomédica de Buenos Aires (GIBBA),  ha sido designado como organizador de este evento que por primera vez se realiza fuera de Europa.

Fecha:    5 al 7 de Diciembre del 2004

Lugar:    Cede de la Asociación Médica Argentina - Av. Santa Fé 1171 - Buenos Aires - Argentina

 

 



 Enlaces de Salud: Links sobre Asociaciones Médicas


Asociación Argentina de Alergia, Asma e Inmunología Buenos Aires: www.aaiba.com.ar  

Asociación Argentina de Informática Médica: www.aaim.org.ar/sobreaaim.htm 

Asociación Argentina de Medicina del Sueño - AAMS: www.aamsue.com.ar/ 

Asociación Argentina de Microbiología: www.aam.org.ar/index.php 

Asociación Argentina de Neurocirugía: www.aanc.org.ar 

Asociación Argentina de Ortopedia y Traumatología: www.aaot.org.ar/ 

Asociación Banco Argentino de Células: www.abac.org.ar 

Asociación Interdisciplinaria de Medicina Interna: www.drwebsa.com.ar/aimi 

Asociación Médica Argentina: www.ama-med.org.ar/ 

Asociación Médicos Municipales: www.medicos-municipales.org.ar 

Asociación Psicoanalítica Argentina: www.apa.org.ar 

Asociación Regional de Diálisis y Transplantes Renales de Capital Federal y Provincia de buenos Aires: www.renal.org.ar 

Escuela Freudiana de Buenos Aires:  efba.org/efba.htm 

Federación Argentina de Asociaciones de Anestesiología: www.anestesia.org.ar/ppal.htm 

Federación Argentina de Cardiología: www.fac.org.ar 

Federación Argentina de Sociedades de Ginecología y Obstetricia: www.fasgo.org.ar 

Grupo Informático Biomédico Buenos Aires: www.gibba.org.ar/ 

Sociedad Argentina de Andrología: www.saa.org.ar 

Sociedad Argentina de Auditoría Médicawww.aaim.org.ar/ 

Sociedad Argentina de Broncoesofagologíawww.sabe.org.ar 

Sociedad Argentina de Cardiologíawww.sac.org.ar 

Sociedad Argentina de Cirugía Laparoscópica: www.sacil.org.ar 

Sociedad Argentina de Cirugía Plástica, Estética y Reparadora: www.cirplastica.org.ar 

Sociedad Argentina de Dermatología: www.sad.org.ar 

Sociedad Argentina de Diabeteswww.diabetes.org.ar 

Sociedad Argentina de Gastroenterologíawww.sage.org.ar 

Sociedad Argentina de Genética Médicawww.drwebsa.com.ar/sagm/ 

Sociedad Argentina de Gerontología y Geriatríawww.sagg.org.ar 

Sociedad Argentina de Hipertensión Arterialwww.saha.org.ar 

Sociedad Argentina de Infectologíawww.sadi.org.ar/ 

Sociedad Argentina de Investigación Clínicawww.saic.org.ar/ 

Sociedad Argentina de Mastologíawww.samas.org.ar 

Sociedad Argentina de Medicinawww.sam.org.ar 

Sociedad Argentina de Medicina y Cirugía del Traumawww.samct.com.ar/ 

Sociedad Argentina de Patologíawww.sap.com.ar 

Sociedad Argentina de Pediatríawww.sap.org.ar 

Sociedad Argentina de Radiologíawww.sar.org.ar 

Sociedad Argentina de Reumatologíawww.connmed.com.ar/sociedades/reumatologia 

Sociedad Argentina de Sexualidad Humanawww.sasharg.com.ar 

Sociedad Argentina de Terapia Intensivawww.sati.org.ar 

Sociedad Argentina de Ultrasonografía en Medicina y Biologíawww.saumb.org.ar 

Sociedad Argentina de Urologíawww.sau-net.org/ 

Sociedad Argentina de Cirugía Plástica de Buenos Aireswww.scpba.intramed.net.ar 

Sociedad de ética en Medicinawww.sem.intramed.net.ar 

Sociedad de Medicina Interna de Buenos Aireswww.drwebsa.com.ar/smiba/ 

Fuente: http://www.e-medicum.com 



  De todo un poco


  Sitios interesantes

  • Directorio del Estado, es el primer buscador y directorio de todos los Gobiernos Latinoamericanos. Su es reunir en un mismo ámbito a todos aquellos interesados en conocer, investigar y utilizar los recursos gubernamentales online disponibles de manera rápida y sencilla. Visite el Banco de Experiencias y Soluciones en Gobierno Electrónico.  

    http://www.directoriodelestado.com.ar/  

 

   Citas Célebres

  • Lo importante no es escuchar lo que se dice, sino averiguar lo que se piensa. (Juan Donoso Cortés)

  • Si los ciudadanos practicasen entre sí la amistad, no tendrían necesidad de la justicia. (Aristóteles)

Fuente: http://www.proverbia.net

   Mensajes Positivos

  • Puedes romper las agujas del reloj, pero no puedes detener el tiempo. El tiempo que perdiste en tonterías, ya se quedó perdido, pero no se ha perdido la esperanza de iniciar, mañana, un “nuevo ciclo” con propósitos de renovación personal. Tu vida avanzará al ritmo constante del tiempo ;pero los buenos o malos resultados de tus vivencias dependerán de ti. Proponte metas objetivas y nobles a partir de HOY y decide aprovechar cada día, para que los marques con el símbolo de tu excelencia.

  • Tenga siempre muy presente que usted tiene responsabilidad en todo lo que le ocurre, bien sea por exceso o por defecto. Si usted siempre busca a quien ( o a qué ) echarle la culpa, si busca como desplazar su responsabilidad y culpar a otros, a las circunstancias, a la suerte, al destino, o al mismo Dios, se está engañando. Usted tiene el poder y la capacidad de influir positiva o negativamente en todo lo que le ocurre, es su responsabilidad.

Fuente: http://www.emaildiario.com 

   Turismo

Llegó la Nieve a la Argentina

              >>>  http://tango-tour.com.ar/Magazine/llegolanieve.htm  <<<

Vino la Nieve !!!!   Esquí para todos !!!!

Nieve, pistas y bosques paisajes variados y todas las opciones en canchas infraestructura hotelera y servicios gastronómicos. Las posibilidades son infinitas.

cerro bayo la hoya los penitentes
chapelco tierra del fuego valdelén
las leñas catedral caviahue

 

 



  Cierre


   Información Administrativa

Ediciones anteriores

 

Nro. 1

Firma Digital

Nro. 2

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

Nro. 3

Historia Clínica Computarizada

Nro. 4

Workflow - 1ra. parte: Introducción, Conceptos, tipos de Workflow.

Nro. 5

Workflow - 2da. parte: Modelando el Workflow

Nro. 6

Administración de Proyectos

Nro. 7

Costos en Salud

Si Ud. desea recibir las ediciones anteriores solicítelo al Editor

Invite a a sus amigos y colegas a recibir Management en Salud, re-enviando el presente Boletín.

Quieres recibir este boletín, suscríbete enviando un mail a: managementensalud-subscribe@domeus.es

Para desuscribirse del presente boletín envíe un mail a: managementensalud-unsubscribe@domeus.es

Espero que el material de éste Boletín haya sido de su agrado.

Si Ud. desea aportar notas, sitios de interés, etc. para incluir en el Boletín, envíelo a la casilla del Editor; todo material publicado mantendrá la fuente de la información.

Cualquier consulta que deseas realizarle al Editor

e-mail: jorgeguerra@fibertel.com.ar 

http://www.managementensalud.com.ar 

Tel: (54 11) 4581-0673  -  4585-6879  -  cel: 15 5661-5742

Roberto Bartoletti & Asociados

Soluciones Específicas

RACIONALIZACIÓN DE ARCHIVOS Y DOCUMENTACIÓN

Año tras año aumentan los espacios requeridos para archivos y los problemas para la localización de los documentos.

Gran parte de las gestiones que se realizan, están unidas al uso del papel, envío de faxes, fotocopias, duplicados de documentos, etc., por lo que cada día se hace más necesario, encontrar una alternativa a esa forma de trabajo.

Nuestra propuesta es un Sistema de Gestión Electrónica de Documentos (GED), cuyo objetivo es simplificar el archivo de documentos, eliminando todos aquellos que no tengan valor legal (lo que proporciona un gran ahorro de espacio en las oficinas).

rabartoletti@fibertel.com.ar    -  TE: (5411) 4567-6188